Una buona relazione con le banche non si costruisce in occasione della revisione annuale degli affidamenti. Si costruisce ogni giorno, attraverso una comunicazione aperta, continua e trasparente, con l'obiettivo di stabilire un rapporto di fiducia nel lungo termine. Questo richiede un cambio di mentalità profondo: smettere di vedere la banca come un interlocutore da convincere e iniziare a trattarla come un partner a cui fornire le stesse informazioni che si usano internamente per gestire l'azienda.
Il principio di fondo è quello della regola dello specchio: ciò che l'azienda ha nel passivo come finanziamento ricevuto si trova nell'attivo della banca come credito. È quindi logico e nell'interesse di entrambe le parti che la banca disponga di tutte le informazioni necessarie per valutare la qualità del proprio portafoglio crediti, strettamente legata alla buona gestione dell'impresa finanziata.
Questa consapevolezza nasce dall'esperienza diretta. Chi conosce la cultura finanziaria anglosassone sa quanto valore si dà alla trasparenza informativa. Chiedere chiarimenti al CFO dell'azienda finanziata è prassi ordinaria, e l'impresa che fornisce tutte le informazioni rilevanti viene premiata in termini di accesso al credito. In Italia, purtroppo, questo approccio è ancora poco diffuso: l'abitudine a tenere le informazioni riservate, presentare documenti "confezionati" per l'occasione e evitare il confronto diretto con gli analisti resta un limite culturale significativo.
La prima storia riguarda una piccola impresa nel settore delle telecomunicazioni, che negli anni Novanta era un mercato in forte crescita per la domanda di apparati LAN e WAN. L'impresa aveva una struttura finanziaria fragile con capitale proprio ridotto, clienti solidi ma con dilazioni di pagamento molto lunghe rispetto a quella concessa dai fornitori americani.
La soluzione era l'anticipo fatture emesse sui grandi clienti. Ma per far funzionare questo meccanismo era necessario che il cliente rispettasse due condizioni indicate in fattura: 1) il termine contrattuale di pagamento e 2) il conto corrente su cui accreditare il bonifico. Il cliente che trascurava questi aspetti era scartato dalla banca.
La gestione finanziaria aveva tre regole: conoscere le trattative in corso dei colleghi delle vendite, pianificare l'impiego delle linee di credito e dare una rotazione veloce a ogni finanziamento, tenere aggiornate le banche sulla qualità del portafoglio clienti. Queste regole hanno costruito la credibilità necessaria per ottenere, quando serviva, anche l'extra fido necessario. Il risultato finale? L'azienda è rimasta sul mercato abbastanza a lungo da diventare attraente per un grande gruppo multinazionale che ha acquisito la proprietà e tenuto due soci nel CdA.
La seconda storia riguarda una media impresa già ben strutturata finanziariamente, ma con margine di miglioramento. La strategia perseguita negli anni ha portato a un traguardo importante: l'indipendenza finanziaria, intesa sia come riduzione del rischio — l'autofinanziamento sosteneva la gestione ordinaria — sia come buona remunerazione del capitale per gli azionisti, che è sempre un elemento decisivo per garantire la continuità dell'impresa familiare, anche nel ricambio generazionale.
La relazione con le banche è stata costruita su un sistema di comunicazione strutturato e ricorrente, di cui l'invio del bilancio approvato dall'assemblea degli azionisti era solo una formalità. Le due riunioni annuali avevano una cadenza fissa: una in febbraio con i dati dell'anno precedente, una in settembre con i dati semestrali, con la consegna di diversi documenti da noi usati per le nostre riunioni di gestione. Un primo pacchetto comprendeva il conto economico gestionale (con budget e dati storici), e il report dettagliato dei crediti verso clienti, con evidenza sia delle categorie più puntuali sia di quella a lenta rotazione. Un secondo pacchetto, che suscitava maggiore sorpresa, era il piano finanziario completo e la versione per singola banca con il dettaglio di impiego e provvista fondi. Pertanto ogni istituto riceveva la suddivisione puntuale di come l'azienda avrebbe utilizzato i suoi mezzi finanziari nel corso dell'anno. Un documento che le banche stesse redigono internamente per valutare i propri clienti, e i rispettivi dati coincidevano perfettamente.
Questa collaborazione ha permesso all'azienda di farsi conoscere ben oltre i tre livelli abituali del rapporto bancario, consolidando una relazione istituzionale di alto livello. Il riconoscimento più significativo è stato l'ottenimento di un rating A+ o AA secondo il quadro di Basilea II: la conferma oggettiva di un profilo di rischio eccellente. La solidità del rapporto bancario ha avuto un impatto anche al di fuori del perimetro aziendale: quando un fornitore strategico è entrato in difficoltà finanziarie, le banche hanno collaborato per garantire la continuità della catena di fornitura che era vitale per l'azienda.
Costruire una buona relazione con le banche è essenziale per qualsiasi impresa: sia per quelle che ricorrono regolarmente al debito, sia per quelle finanziariamente solide, perché non tutto ciò che influisce sulla gestione è controllabile. Lo schema da seguire si articola in tre domande fondamentali, da mettere sempre per iscritto in una breve relazione.
Dire con chiarezza quale esigenza si ha, senza avere timore del giudizio dell'interlocutore.
Illustrare come verranno impiegate le risorse e le misure adottate per correggere eventuali criticità, coerentemente con le aspettative della banca, come insegna la regola dello specchio.
Definire tempi precisi e rispettarli sempre. In finanza ogni operazione ha un inizio e una fine: il rispetto delle scadenze è la base della credibilità.
Mettere per iscritto questi tre punti, anche per operazioni di routine, lascia sempre un'ottima impressione e rafforza nel tempo quel patrimonio di fiducia che è parte del patrimonio intangibile di ogni azienda ben gestita.
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