Una buena relación con los bancos no se construye en el momento de la revisión anual de las líneas de créditos. Se construye cada día, a través de una comunicación abierta, continua y transparente, con el objetivo de establecer una relación de confianza a largo plazo. Esto requiere un cambio de mentalidad profundo: dejar de ver al banco como un interlocutor al que hay que convencer, y empezar a tratarlo como un socio al que se le facilita la misma información que se utiliza internamente para gestionar la empresa.
El principio fundamental es el de la regla del espejo: lo que la empresa tiene en el pasivo como financiación recibida se encuentra en el activo del banco como crédito. Por tanto, es lógico y beneficioso para ambas partes que el banco disponga de toda la información necesaria para evaluar la calidad de su cartera de créditos, estrechamente ligada a la buena gestión de la empresa financiada.
Esta conciencia nace de la experiencia directa. Quien conoce la cultura financiera anglosajona sabe el valor que se atribuye a la transparencia informativa. Pedir aclaraciones al CFO de la empresa financiada es una práctica habitual, y la empresa que proporciona toda la información relevante es recompensada en términos de acceso al crédito. En los países del área mediterránea, lamentablemente, este enfoque está poco difundido: la costumbre de mantener la información reservada, de presentar documentos «preparados» para la ocasión y de evitar el intercambio directo con los analistas sigue siendo una limitación cultural significativa.
La primera historia trata sobre una pequeña empresa del sector de las telecomunicaciones que, en los años noventa, operaba en un mercado con una fuerte demanda de dispositivos LAN y WAN. La empresa tenía una estructura financiera frágil, con escaso capital propio, clientes solventes pero con plazos de pago muy largos en comparación con los concedidos por los proveedores estadounidenses.
La solución era el anticipo de facturas emitidas sobre grandes clientes. Pero para que este mecanismo funcionara, era necesario que el cliente cumpliera dos condiciones indicadas en la factura: 1) el plazo contractual de pago y 2) la cuenta corriente para acreditar la transferencia. El cliente que descuidaba estos aspectos era descartado por el banco.
La gestión financiera se basaba en tres reglas: conocer las negociaciones en curso de los compañeros del departamento de ventas, planificar el uso de las líneas de crédito para dar una rotación rápida a cada financiación y mantener informados a los bancos sobre la calidad de la cartera de clientes. Estas reglas construyeron la credibilidad necesaria para obtener, cuando era preciso, incluso el crédito extraordinario necesario. ¿El resultado final? La empresa permaneció en el mercado el tiempo suficiente como para resultar atractiva para un gran grupo multinacional que adquirió la propiedad y mantuvo a dos socios en el consejo de administración.
La segunda historia trata sobre una empresa de tamaño medio que ya tenía una buena estructura financiera, aunque con margen de mejora. La estrategia seguida a lo largo de los años llevó a logros importantes: el crecimiento de los ingresos y la independencia financiera, entendida como reducción del riesgo. El autofinanciamiento sostenía la gestión ordinaria, como la buena remuneración del capital para los accionistas, elemento decisivo para garantizar la continuidad de la empresa familiar también en el cambio generacional.
La relación con los bancos se basaba en un sistema de comunicación estructurado y recurrente, ya que el envío del balance oficial aprobado por la junta de accionistas era solo una formalidad. Las reuniones se celebraban con una periodicidad fija: una en febrero, con los datos del año anterior, y otra en septiembre, con los datos semestrales. Se entregaban los mismos documentos que en nuestras reuniones de gestión. El primer lote de documentos incluía el estado de pérdidas y ganancias (con presupuesto y datos históricos) y el informe detallado de los créditos a clientes, con información de las categorías más puntuales, incluso las de rotación lenta. El segundo paquete suscitaba mayor sorpresa, ya que se trataba del plan financiero total y su desglose por banco individual para mostrar la provisión y el empleo de fondos. Por lo tanto, cada entidad recibía la descripción pormenorizada de cómo nuestra empresa iba a utilizar las distintas cuentas durante el año. Se trataba de un documento que los propios bancos elaboran internamente para evaluar a sus clientes y, en este caso, los datos coincidían perfectamente.
Este enfoque permitió a la empresa darse a conocer más allá de los tres niveles habituales de la relación bancaria (gestor, subdirector, director de empresas), consolidando una relación institucional de alto nivel. El reconocimiento más significativo fue la obtención de un rating A+ o AA según el marco de Basilea II, que constituye la confirmación objetiva de un perfil de riesgo excelente. La solidez de la relación bancaria tuvo también un impacto fuera del perímetro empresarial: cuando un proveedor estratégico entró en dificultades financieras, los bancos colaboraron para garantizar la continuidad de la cadena de suministro, vital para la empresa.
En resumen, construir una buena relación con los bancos es esencial para cualquier empresa: tanto para las que recurren regularmente a la deuda como para las financieramente sólidas, porque no todo lo que afecta a la gestión es controlable. El esquema que se debe seguir se articula en torno a tres preguntas fundamentales que siempre deben quedarse por escrito en un breve informe.
¿Por qué recurrimos al banco? Hay que indicar con claridad cuál es la necesidad, sin temor al juicio.
¿Cómo se utilizarán los recursos? Hay que ilustrar las medidas adoptadas para corregir posibles problemas de forma coherente con las expectativas del banco, conforme a la regla del espejo.
Los plazos de las acciones deben ser precisos y respetarse, ya que en el mundo de las finanzas cada operación tiene un inicio y un vencimiento, y el cumplimiento de los plazos es la base de la credibilidad.
Poner por escrito estos tres puntos en un breve informe, incluso para operaciones rutinarias, siempre causa una excelente impresión y refuerza con el tiempo ese patrimonio de confianza que constituye el verdadero activo inmaterial de toda empresa bien gestionada.
Kenning Consulting se compromete a firmar un acuerdo de confidencialidad para proteger la confidencialidad de los datos y la información de la empresa de los que tenga conocimiento durante la prestación de los servicios de consultoría.
¡Descubre más sobre nuestros proyectos para mejorar la gestión! Verás que pueden ser útiles para tu empresa.