En la pieza anterior dedicada a la Administración vimos cómo el departamento administrativo funciona mejor cuando amplía la mirada más allá de sus propios plazos y la dirige hacia los compañeros que tratan a diario con clientes y proveedores. Hoy damos un paso más, con la ayuda de un objeto que todos conocemos: el cuadro de mandos del coche.
Cuando el cuadro de mandos se limitaba a señalar.
Quien haya conducido un coche de hace unas décadas recuerda un cuadro de mandos básico: velocímetro, cuentarrevoluciones, nivel de combustible, temperatura del agua y varios testigos. Cada indicador medía un dato y enviaba la señal al conductor. Nada más. El testigo del aceite es el ejemplo perfecto. Cuando se encendía, el problema ya estaba ahí y, a menudo, también el daño. El cuadro de mandos indicaba qué no funcionaba, pero dejaba al conductor la tarea de entender por qué y decidir qué hacer.
Cuando el cuadro de mandos se convirtió en un sistema.
Con la difusión de la electrónica, el cambio fue profundo. Los sensores ya no se limitan a medir: las centralitas se comunican entre sí y coordinan el motor, los frenos, el cambio y la dirección. Si una rueda pierde adherencia en una curva, el control de estabilidad activa el sistema de frenado de la forma adecuada, reduce la potencia del motor y corrige el subviraje o el sobreviraje antes incluso de que el conductor se dé cuenta del peligro.
El cuadro de mandos actual es la parte visible de este sistema. Sugiere cuándo cambiar de marcha, avisa con antelación del mantenimiento y propone la mejor ruta. De simple indicador de estado se ha convertido en un sistema programado para coordinar diversos componentes y mejorar el rendimiento general.
El responsable de administración aplica el mismo principio.
En una pyme bien gestionada, la función administrativa sigue la misma evolución. El responsable de administración ya no puede limitarse a elaborar cifras para señalar lo que no funciona. Un informe que muestra la caída del margen de una línea de producto es un testigo encendido: útil, pero llega cuando el problema ya existe.
El paso adicional es fomentar la coordinación entre las personas que participan en ese proceso productivo para llegar juntos a una propuesta de solución. Pensemos precisamente en esa caída del margen. Si el responsable de administración reúne al compañero de compras, al responsable de producción y al comercial que atiende al cliente, cada uno aporta su pieza de conocimiento: un proveedor que ha cambiado el formato de los envases, algo más de merma en producción, un descuento concedido para no perder un pedido.
Ninguno de los tres, por sí solo, tenía la visión completa. La cifra es el punto de partida; el valor surge cuando se convierte en la ocasión de sentar alrededor de una mesa a quienes pueden intervenir.
En cada compañero hay una persona.
Hay un último aspecto del coche moderno que me parece significativo. Muchos vehículos recientes reconocen los signos de fatiga del conductor y sugieren un descanso. El sistema no solo se fija en la máquina: también tiene en cuenta a la persona que está al volante.
Si las personas son el gran valor de toda empresa, es fundamental entender también qué las limita en su trabajo: una carga excesiva en ciertos periodos, una herramienta poco adecuada, una información que siempre llega tarde o, a veces, una dificultad que poco tiene que ver con el trabajo. Son cosas que no aparecen en ningún informe, pero pesan en los resultados.
Para captarlas hace falta una conexión que vaya más allá de la formal entre compañeros. No significa invadir la esfera privada de nadie. Significa recordar que detrás de cada casilla del organigrama hay alguien con sus capacidades, sus preocupaciones y sus ideas. En cada compañero hay una persona.
Una pieza, un sistema.
Este contenido es una de las piezas del cubo de Rubik dedicadas a la cara Administración. El cuadro de mandos moderno no ha eliminado los testigos: se han convertido en parte de un sistema que ofrece un servicio de información. Del mismo modo, la función administrativa no deja de producir cifras, sino que las utiliza, junto con otras habilidades relacionales, para conectar a las personas y hacer que el conjunto funcione mejor.
En la próxima pieza veremos cómo replantear la organización para ponerla al servicio de las funciones operativas, a partir de un lenguaje sencillo y sin tecnicismos.
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