Los grandes campeones no entrenan pensando solo en sí mismos. Estudian a sus rivales, revisan sus carreras, conocen sus puntos fuertes y débiles y sus reacciones emocionales. Compararse con quien es más fuerte no es una humillación: es el punto de partida de toda mejora.
En las carreras de esquí alpino, antes que los competidores, bajan los abridores para preparar el trazado. Para los jóvenes atletas seleccionados es una ocasión importante de comparar su rendimiento con el de los atletas en competición en igualdad de condiciones. Un buen entrenador no se conforma con saber cuánto ha tardado su atleta: compara sus tiempos con los de los mejores de la carrera, parcial a parcial.
El tiempo final no basta.
Saber que has terminado con dos segundos de retraso respecto al ganador dice poco. Los tiempos parciales, en cambio, dicen dónde: en el muro empinado, en la curva antes del llano, a la salida del cambio de rasante. Ahí se concentra el entrenamiento de la semana siguiente.
Y la referencia es el ganador, no la media de los competidores. Compararse con quien está a mitad de la clasificación tranquiliza. Compararse con el mejor hace crecer.
Los estados financieros reclasificados son nuestro cronómetro.
En la pieza anterior hablamos de la brújula: el proyecto es el rumbo y el control de gestión es la herramienta que indica si lo estamos siguiendo. Pero la brújula nos dice si vamos en la dirección correcta, no si vamos tan rápido como los demás. Por eso también hace falta un cronómetro.
Para una empresa, los tiempos parciales están en los estados financieros. Los de los competidores directos están depositados en el Registro Mercantil y se obtienen con un gasto módico. Tal como están, sin embargo, sirven de poco: para poder compararlos hay que reclasificarlos con el mismo criterio que usamos para los nuestros de uso interno. Mismo trazado, mismo cronómetro. Solo así las magnitudes se vuelven homogéneas y comparables.
No hace falta un gran esfuerzo. Bastan tres o cuatro competidores elegidos con cuidado, unas horas de trabajo al año y un esquema sencillo: una cuenta de pérdidas y ganancias con margen bruto y un balance que separe el capital invertido en la gestión operativa del capital financiero. Para los competidores más pequeños, los estados financieros serán menos detallados, pero las partidas principales están siempre. Es una fase clave del proceso de crecimiento: el objetivo no es la precisión absoluta, sino entender dónde estamos para decidir adónde queremos llegar.
Los tiempos parciales de la gestión empresarial.
Cada indicador es un tramo del recorrido: el valor añadido sobre la facturación, la incidencia del coste de personal, el margen operativo, el periodo medio de cobro a clientes, la rotación de existencias y la rentabilidad del capital invertido.
Veamos un ejemplo. Dos empresas con 10 millones de euros de facturación: la nuestra cobra a sus clientes en 95 días; el mejor competidor, en 60. Treinta y cinco días de diferencia equivalen a casi un millón de euros inmovilizado en clientes, que el competidor puede utilizar para invertir, mientras que a nosotros nos resta recursos. La cuenta de pérdidas y ganancias, por sí sola, nunca lo habría mostrado.
La comparación se hace juntos, como entre atleta y entrenador.
Las cifras dicen dónde perdemos tiempo, no por qué. Por eso hay que llevarlas a las sesiones de comparación con los compañeros: el departamento comercial conoce las condiciones de pago habituales en el mercado, el de compras sabe cómo trabajan los proveedores de la competencia y el de producción puede explicar un coste de personal distinto. Son aspectos concretos que alguien sabe interpretar correctamente y que, combinados, ofrecen una visión completa.
De este trabajo surgen los puntos débiles, pero también los fuertes. Hay tramos del recorrido en los que somos más rápidos nosotros, y también esos hay que reconocerlos y protegerlos. El entrenador lo sabe: un atleta que solo ve sus errores pierde la confianza; uno que también conoce sus puntos fuertes sabe desde dónde volver a empezar.
Las empresas que mejoran de verdad no son las que se conforman con sus resultados, ni las que persiguen a la competencia sin saber cómo ni dónde intervenir. Son las que, como un buen entrenador, eligen la mejor referencia y trabajan tramo a tramo.
Esta es la tercera pieza dedicada a la cara Control de Gestión del cubo de Rubik: tras el modelo de J. Harrington para mapear las actividades y el proyecto que respalda el crecimiento, otra pieza para medirnos con los mejores y decidir mejor. En la próxima pieza veremos cómo la comparación con las empresas líderes puede guiar la reorganización de la logística.
En tu empresa, ¿sabes en qué tramo del recorrido pierdes tiempo respecto al mejor competidor?
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Kenning Consulting acompaña a las pequeñas y medianas empresas en la construcción de un proyecto de crecimiento respaldado por herramientas de control de gestión adaptadas a su fase de desarrollo.