Le strutture organizzative resistono a fusioni, cambi di mercato, assunzioni strategiche e persino a pensionamenti chiave. Non perché siano perfette, ma perché cambiarle implica qualcosa che la direzione preferisce evitare: affrontare le persone su temi critici.
Ho visto piccole e medie imprese che hanno raddoppiato il fatturato in otto anni senza toccare l'organigramma. Non per dimenticanza, ma per prudenza. Spostare qualcuno significa rinegoziare equilibri tra soci, alterare gerarchie informali, urtare sensibilità consolidate. È più comodo non farlo.
Il problema è che una struttura che non evolve con l'azienda finisce per essere un freno. Le inefficienze si accumulano in silenzio. Le responsabilità si sovrappongono. Le decisioni tardano più del necessario.
Esiste però un modo per affrontare l'organizzazione senza che sembri un processo alle persone che ci lavorano. Si chiama Process Value Analysis e si può applicare al sistema di H. James Harrington descritto nella sua opera Business Process Improvement (1991).
Harrington e l'analisi del valore nei processi
James Harrington fu tra i primi a sostenere che l'efficienza aziendale non si migliora intervenendo direttamente sulle persone, ma sui processi in cui lavorano. La sua intuizione era semplice e potente: prima di riorganizzare chi fa cosa, bisogna capire quali attività creano valore e quali no.
Il modello classifica tutte le attività di un'azienda in tre categorie:
RVA — Real Value Added: attività per cui il cliente paga. Riguardano direttamente ciò che il cliente acquista: fabbricare, erogare il servizio, consegnare. Ogni attività che non contribuisce a questo fine può essere candidata a revisione.
BVA — Business Value Added: attività necessarie al funzionamento dell'azienda, ma senza valore percepito direttamente dal cliente. Comprendono la contabilità, la conformità normativa, i controlli interni, la gestione delle paghe. Sono indispensabili, ma devono essere snelle.
NVA — No Value Added: attività che non portano valore al cliente né all'azienda. Attese, duplicazioni, controlli ridondanti, correzioni di errori evitabili, movimenti inutili di informazioni o materiali. Vanno eliminate.
La forza del modello sta nel fatto che l'analisi ricade sulle attività, non sulle persone. Nessuno viene valutato. Viene migliorato il processo.
Come applicarlo in una PMI: quattro passi
Il processo di applicazione non richiede consulenti esterni né software specializzati. Richiede tempo, metodo e la disponibilità a mettere in discussione ciò che si dà per scontato.
- Mappare la catena del valore. Il punto di partenza è identificare i processi principali dell'azienda: dall'ordine del cliente alla consegna, dall'acquisto dei fornitori al pagamento. Non serve un diagramma perfetto: è sufficiente un elenco delle attività che compongono ogni processo, nell'ordine in cui accadono.
- Classificare ogni attività. Per ogni attività dell'elenco si applica la domanda di Harrington: il cliente pagherebbe per questo se lo sapesse? Se sì, è RVA. Se è necessaria per l'azienda ma il cliente non la vede, è BVA. Se non è nessuna delle due, è NVA.
- Quantificare il peso di ogni categoria. Una volta classificate le attività, si stima il tempo o il costo assorbito da ciascuna categoria. In certe aziende che ho analizzato, le attività NVA rappresentano tra il 20% e il 40% del tempo operativo. Questo dato, presentato alla direzione in modo oggettivo, ha un impatto immediato.
- Progettare le azioni di miglioramento. Le NVA vanno eliminate. Le BVA ottimizzate o, se possibile e conveniente automatizzate. Le RVA protette e, dove possibile, ampliate. È in questo passo che l'analisi si trasforma in un progetto di riorganizzazione — non più basato su gerarchie, ma sui flussi di valore.
Il ruolo del responsabile amministrativo in questa analisi
In una PMI, il responsabile amministrativo è spesso la persona meglio posizionata per condurre questa analisi. Non perché sia un esperto di processi, ma perché ha qualcosa che nessun altro dipartimento ha: visibilità trasversale e può intervenire come persona super partes.
Può dare un gran contributo soprattutto nei processi che legano diversi reparti o funzioni, sapendo come intervenire nel sistema informativo per migliorare l’impiego di questa risorsa che spesso è meno valorizzata di quel che dovrebbe.
Con il modello di Harrington, quella visione diventa uno strumento. Il RA può documentare le attività, classificarle e presentare alla direzione una mappa che mostra, con dati, dove si sta creando valore e dove si sta sprecando.
Questo approccio ha un vantaggio aggiuntivo: spersonalizza il confronto. Quando la riorganizzazione viene proposta a partire da un'analisi di processo, la resistenza al cambiamento si riduce. Non si sta dicendo «Mario lavora male». Si sta dicendo «questo processo assorbe il 35% del tempo in attività senza valore aggiunto».
Un cambio di prospettiva che produce risultati concreti
Il Process Value Analysis non è uno strumento magico. È un metodo per vedere con più chiarezza qualcosa che già esiste: il modo in cui l'azienda trasforma le proprie risorse in valore.
Quando una PMI lo applica bene, i risultati sono concreti. I processi si semplificano. Le responsabilità si distribuiscono in modo più coerente con il lavoro reale. Migliora la valutazione delle prestazioni. L'organizzazione formale rispecchia quella effettiva.
E, spesso, quello che sembrava un problema di persone si rivela essere un problema di progettazione. É un problema che ha la soluzione.
Il cubo di Rubik dell'amministrazione si risolve. Questa è una delle sue tessere.
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