In un ristorante il risultato non si misura in una sera ma su un periodo più lungo.
Far girare i tavoli è importante, ma se fosse l'unico obiettivo il modello sarebbe quello della mensa veloce: prezzo attrattivo, servizio rapido e qualità modesta. Un buon ristorante punta su qualcosa di più ampio: il tempo gradevole che i clienti trascorrono a tavola, degustando i piatti e parlando tra loro. È questo insieme che rende piacevole il momento del consumo e li porta a ripetere l'esperienza.
Il buon servizio, infatti, è fatto di tre tempi. Il tempo di attesa, che deve essere ragionevole. Il tempo di consumo, che deve essere piacevole, con i piatti che arrivano al momento giusto, né troppo presto né troppo tardi. E il tempo delle emozioni che ritorna in mente in un secondo momento e che porta a ripetere l'esperienza. La relazione con una larga base di clientela si costruisce con la collaborazione tra il personale di sala e quello di cucina: la sala legge il ritmo di ogni tavolo, la cucina lo rispetta, l'esperienza complessiva del cliente lo memorizza.
Così il concetto di rotazione si allarga. Non è più quella legata al turno della sera, ma quella di un periodo più esteso come il mese, durante il quale gli stessi clienti tornano più volte. E i clienti che tornano sono il vero patrimonio intangibile: non compare nello stato patrimoniale, ma fa rendere tutto quello che c'è.
Quello che c'è è il capitale investito del ristorante: un locale con tutto l'arredo, i piatti e le posate, le luci che creano l'atmosfera. Sono le risorse che hanno un impiego diretto sui clienti che fruiscono del servizio. Una sala frequentata ogni sera dai clienti abituali le fa rendere, una sala mezza vuota le lascia ferme. Su questo il personale di sala e di cucina può fare molto. Sul mutuo del locale o sulle condizioni della banca, invece, nulla.
Per una PMI il capitale investito funziona allo stesso modo. Il suo rendimento dipende da due fattori: quanto margine produce e quante volte gira nel corso dell'anno.
Il problema è che, nella sua forma contabile, il capitale investito è un concetto lontano dall'operatività. Lo stato patrimoniale mette insieme crediti verso clienti e crediti d'imposta, magazzino e partecipazioni, beni strumentali e liquidità. Presentato così, al personale operativo dice poco. E quello che dice poco non si gestisce.
Perché allora non mostrare tutto, per completezza? Perché in questo caso la completezza è nemica dell'efficacia. Per essere un parametro di uso operativo il capitale investito deve avere un legame diretto con la gestione caratteristica, e le persone devono essere convinte che il loro buon lavoro può migliorare le cose.
Per questo la sua configurazione a uso operativo si limita a tre voci principali.
La prima sono i crediti commerciali. Le condizioni di pagamento concordate, la puntualità della fatturazione, la gestione dei reclami e dei solleciti dipendono dal commerciale e dall'amministrazione.
La seconda è il magazzino. I livelli di scorta, i lotti di acquisto, la programmazione della produzione e i prodotti a lenta rotazione sono nelle mani di acquisti, produzione e logistica.
La terza è la parte dell'attivo fisso che ha un impiego diretto sui clienti. Nel ristorante sono il locale, l'arredo e le stoviglie; in altre imprese possono essere le macchine del caffè date in uso ai bar o ogni altro macchinario affidato ai clienti. Il loro rendimento dipende da quanto i clienti li usano, e quindi dalla qualità del servizio di chi li segue ogni giorno.
Tutto il resto va lasciato fuori. Le attività e le passività finanziarie, i crediti e i debiti d'imposta, le altre voci minori perché distolgono l'attenzione e dipendono da decisioni della proprietà, oppure solo indirettamente dall'attività operativa. Chiedere al capo magazzino di occuparsene sarebbe come coinvolgere il cameriere sul pagamento della rata del mutuo del ristorante.
Facciamo un esempio, riprendendo l'azienda da 10 milioni di fatturato della tessera dedicata al confronto con i concorrenti. Crediti commerciali per 2,5 milioni, circa novanta giorni di incasso. Magazzino per 2 milioni. Beni al servizio dei clienti per 3 milioni. Il capitale investito operativo è di 7,5 milioni e, con un margine operativo di 750 mila euro, rende il 10%.
Se il commerciale e l'amministrazione riportano gli incassi a sessanta giorni, e acquisti e produzione riducono le scorte di 500 mila euro, il capitale scende a circa 6,1 milioni. Il rendimento sale oltre il 12% senza vendere un euro in più, e circa 1,4 milioni di euro tornano disponibili in cassa. E se gli stessi beni servono clienti soddisfatti che tornano più spesso, il fatturato cresce a parità di capitale: è la rotazione del mese, quella del ristorante frequentato dai suoi clienti abituali.
Per arrivarci non serve un report complesso. Basta una pagina con tre voci, ciascuna con il suo indicatore espresso in giorni o in percentuale, il confronto con il mese precedente e con l'obiettivo, e il nome di chi se ne occupa. Semplicità e focalizzazione sono determinanti, perché quando queste voci hanno una buona rotazione tutto il resto funziona.
C'è anche un effetto meno visibile. Ne avevamo parlato a proposito della regola dello specchio: quello che la banca vede è il riflesso dei comportamenti quotidiani dell'azienda. Un capitale investito che gira bene è uno dei riflessi più nitidi, perché racconta di clienti che comprano e pagano nei tempi fissati, di scorte sotto controllo e di beni che lavorano.
Il titolare di un buon ristorante non chiede al personale di leggere il bilancio. Gli chiede di far stare bene i clienti, perché tornino. Ed è lì che si costruisce, mese dopo mese, il rendimento dell'intera attività.
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