I grandi campioni non si allenano pensando solo a sé stessi. Studiano gli avversari, rivedono le loro gare, conoscono i loro punti di forza e di debolezza, le reazioni emotive. Il confronto con chi è più forte non è un'umiliazione: è il punto di partenza di ogni miglioramento.
Nelle gare di sci alpino, prima dei concorrenti scendono gli apripista per preparare il tracciato. Si tratta di un'occasione importante per i giovani atleti scelti di confrontare la loro prestazione con quella degli atleti di gara a parità di condizioni. Un buon allenatore non si accontenta di sapere quanto ha impiegato il suo ragazzo: confronta i suoi tempi con quelli dei migliori in gara, intertempo per intertempo.
Il tempo finale non basta.
Sapere di aver chiuso con due secondi di ritardo dal vincitore dice poco. Gli intertempi, invece, dicono dove: nel muro ripido, nella curva prima del piano, all'uscita del dosso. È lì che si concentra l'allenamento della settimana successiva.
E il riferimento è il vincitore, non la media dei concorrenti. Confrontarsi con chi è a metà classifica rassicura. Confrontarsi con il migliore fa crescere
Il bilancio riclassificato è il nostro cronometro.
Nella tessera precedente abbiamo parlato della bussola: il progetto è la rotta, il controllo di gestione è lo strumento che dice se la si sta seguendo. Ma la bussola ci dice se siamo nella direzione giusta, non se stiamo andando veloci quanto gli altri. Per questo serve anche un cronometro.
Per un'azienda gli intertempi si trovano nei bilanci. Quelli dei concorrenti diretti sono depositati al Registro Imprese e si ottengono con una spesa modesta. Presi così come sono, però, servono a poco: per essere confrontati devono essere riclassificati con lo stesso criterio che usiamo per il nostro ad uso interno. Stesso tracciato, stesso cronometro. Solo così le grandezze diventano omogenee e comparabili.
Non serve un grande impegno. Bastano tre o quattro concorrenti scelti con cura, qualche ora di lavoro all'anno e uno schema semplice: conto economico a margine lordo, stato patrimoniale che separa il capitale investito nella gestione operativa da quello finanziario. Per i concorrenti più piccoli il bilancio sarà meno dettagliato, ma le voci principali ci sono sempre. È una fase chiave del processo di crescita: l'obiettivo non è la precisione assoluta, è capire dove siamo per decidere dove vogliamo arrivare.
Gli intertempi della gestione aziendale.
Ogni indicatore è un tratto del percorso: il valore aggiunto sul fatturato, l'incidenza del costo del personale, il margine operativo, i giorni di incasso dei crediti, la rotazione del magazzino, il rendimento del capitale investito.
Facciamo un esempio. Due aziende con 10 milioni di fatturato: la nostra incassa i crediti in 95 giorni, il concorrente migliore in 60. Trentacinque giorni di differenza valgono quasi un milione di euro fermo nei crediti, che il concorrente può usare per investire mentre a noi sottrae risorse. Il conto economico, da solo, non lo avrebbe mai mostrato.
Il confronto si fa insieme, come tra atleta e allenatore.
I numeri dicono dove perdiamo tempo, non perché. Per questo vanno portati nelle sessioni di confronto con i colleghi: il commerciale conosce le condizioni di pagamento praticate sul mercato, gli acquisti sanno come lavorano i fornitori dei concorrenti, la produzione può spiegare un costo del personale diverso. Sono aspetti concreti, che qualcuno interpreta correttamente e messi insieme permettono di avere un quadro completo.
Da questo lavoro emergono i punti di debolezza, ma anche quelli di forza. Ci sono tratti del percorso in cui siamo più veloci noi, e anche quelli vanno riconosciuti e protetti. L'allenatore lo sa: un atleta che vede solo i propri errori perde fiducia, uno che conosce anche i propri punti di forza sa da dove ripartire.
Le aziende che migliorano davvero non sono quelle che si accontentano dei loro risultati, né quelle che inseguono i concorrenti senza sapere come o dove intervenire. Sono quelle che, come un buon allenatore, scelgono il riferimento migliore e lavorano un tratto alla volta.
Questa è la terza tessera dedicata alla faccia Controllo di Gestione del cubo di Rubik: dopo il modello di J. Harrington per mappare le attività e il progetto che sostiene la crescita, un altro tassello per misurarsi con i migliori e decidere meglio. Nella prossima vedremo come il confronto con le aziende leader può guidare la riorganizzazione della logistica.
Nella tua azienda, sai in quale tratto del percorso perdi tempo rispetto al concorrente migliore?
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Kenning Consulting affianca le piccole e medie imprese nel costruire un progetto di crescita sostenuto da strumenti di controllo di gestione su misura per la loro fase di sviluppo.