Las estructuras organizativas se resisten a fusiones, cambios de mercado, contrataciones estratégicas e incluso jubilaciones clave. No porque sean perfectas, sino porque modificarlas implica abordar temas críticos relacionados con las personas, algo que la dirección prefiere evitar.
He visto pequeñas y medianas empresas duplicar su facturación en ocho años sin modificar el organigrama. No por olvido, sino por prudencia. Trasladar a alguien implica renegociar los equilibrios entre los socios, alterar las jerarquías informales y ofender las sensibilidades ya establecidas. Es más fácil no hacerlo.
El problema es que una estructura que no evoluciona con la empresa termina siendo un lastre. Las ineficiencias se acumulan silenciosamente. Las responsabilidades se superponen. Las decisiones tardan más de lo necesario.
Sin embargo, existe una manera de abordar la organización que no suponga una prueba para quienes trabajan en ella. Se denomina «Análisis del Valor del Proceso» y puede aplicarse al sistema descrito por H. James Harrington en su obra «Business Process Improvement» (1991).
Harrington y el análisis del valor del proceso
James Harrington fue uno de los primeros en sostener que la eficiencia empresarial se mejora no interviniendo directamente en las personas, sino en los procesos en los que trabajan. Su idea era simple y poderosa: antes de reorganizar quién hace qué, debemos comprender qué actividades crean valor y cuáles no.
El modelo clasifica todas las actividades de una empresa en tres categorías:
RVA — Valor Añadido Real: actividades por las que el cliente paga. Se relacionan directamente con lo que el cliente compra: fabricación, prestación del servicio y entrega. Cualquier actividad que no contribuya a este objetivo puede ser objeto de revisión.
BVA — Valor Añadido para el Negocio: actividades necesarias para el funcionamiento de la empresa, pero sin valor percibido directamente por el cliente. Entre ellas se incluyen la contabilidad, el cumplimiento normativo, los controles internos y la gestión de nóminas. Son esenciales, pero deben mantenerse optimizadas.
NVA — Sin Valor Añadido: actividades que no añaden valor ni al cliente ni a la empresa. Entre ellas se encuentran las esperas, las duplicaciones, los controles redundantes, las correcciones de errores evitables y los movimientos innecesarios de información o materiales. Todo esto debe eliminarse.
La fortaleza del modelo reside en que el análisis se centra en las actividades, no en las personas. Nadie es evaluado. El proceso se mejora.
Cómo aplicarlo en una pyme: cuatro pasos
El proceso de implementación no requiere consultores externos ni software especializado. Se requiere tiempo, método y disposición para cuestionar lo que se da por hecho.
- Mapear la cadena de valor. El punto de partida es identificar los procesos principales de la empresa, desde el pedido del cliente hasta la entrega, y desde la compra al proveedor hasta el pago. No es necesario un diagrama perfecto; basta con una lista de las actividades que componen cada proceso, en el orden en que ocurren.
- Clasificar cada actividad. Para cada actividad de la lista, hay que formularse la pregunta de Harrington: ¿pagaría el cliente por esto si lo supiera? Si la respuesta es afirmativa, se trata de un valor añadido real (RVA). Si es necesario para la empresa, pero el cliente no lo percibe, se trata de un valor añadido para el negocio (BVA). Si no es ninguna de las dos, es sin valor añadido (NVA).
- Cuantificar el peso de cada categoría. Una vez clasificadas las actividades, se estima el tiempo o el coste que absorbe cada categoría. En algunas empresas que he analizado, las actividades sin valor añadido suponen entre el 20 % y el 40 % del tiempo operativo. Estos datos, presentados de manera objetiva a la dirección, tienen un impacto inmediato.
- Planificar acciones de mejora. Las NVA deben eliminarse. Las BVA deben optimizarse o, si es posible y rentable, automatizarse. Las RVA deben protegerse y ampliarse. Es en esta etapa cuando el análisis se transforma en un proyecto de reorganización basado en flujos de valor y no en jerarquías.
El papel del responsable administrativo en este análisis
En una pyme, el responsable administrativo suele ser la persona mejor posicionada para llevarlo a cabo. No porque sea un experto en procesos, sino porque posee algo que ningún otro responsable tiene: visibilidad interdepartamental y capacidad de intervención imparcial.
Puede aportar una contribución significativa, especialmente en procesos que conectan diferentes departamentos o funciones, sabiendo cómo intervenir en el sistema de información para mejorar el uso de este recurso, que a menudo se infravalora.
Con el modelo Harrington, esta visión se convierte en una herramienta. El RA puede documentar las actividades, clasificarlas y presentar a la dirección un mapa que muestre con datos dónde se crea valor y dónde se desperdicia.
Este enfoque tiene una ventaja adicional: despersonaliza el debate. Cuando se propone una reorganización basada en un análisis de procesos, se reduce la resistencia al cambio. No se trata de decir «Mario trabaja mal», sino más bien «Este proceso consume el 35 % del tiempo en actividades sin valor añadido».
Un cambio de perspectiva que produce resultados concretos
El análisis del valor de los procesos no es una herramienta mágica. Se trata de un método que permite visualizar con mayor claridad un proceso que ya existe: la transformación de los recursos en valor por parte de una empresa.
Cuando una pyme lo aplica con seriedad, los resultados son tangibles. Los procesos se simplifican. Las responsabilidades se distribuyen de forma más coherente con el trabajo real. Las evaluaciones de desempeño mejoran. La organización formal refleja la real.
A menudo, lo que parecía un problema de personal resulta ser un problema de diseño. Es un problema con solución.
El cubo de Rubik de la administración tiene solución. Esta es una de sus piezas.
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