En teoría, la implantación de un sistema de gestión ERP parece un proyecto técnico: elegir un producto, instalarlo y formar al personal. Sin embargo, en la práctica, el verdadero desafío para el líder del proyecto radica en las personas.
Tres partes interesadas, tres expectativas diferentes
En un proyecto ERP existen al menos tres partes interesadas cuyos objetivos no siempre están claramente definidos o son coincidentes.
El empresario o director ejecutivo, que ha decidido realizar la inversión teniendo en cuenta los argumentos del Director Administrativo, espera una mejor gestión y, cuando surge un imprevisto, su reacción instintiva es: «Cómo es posible que no lo hayáis previsto?».
Los usuarios son las personas clave del proyecto, pero hay que ganarse su apoyo, ya que existe una aversión natural al cambio que afecta a los hábitos establecidos. El nuevo sistema requiere formación adicional y, a menudo, implica la consolidación de tareas que antes estaban distribuidas entre diferentes departamentos, lo que supone una carga de trabajo que los afectados perciben como una desventaja en beneficio de los demás.
Por último, el proveedor desempeña un papel estratégico, ya que, además de instalar el producto, debe colaborar con el líder del proyecto para encontrar soluciones que garanticen resultados futuros. Algunos líderes del proyecto gestionan esta relación de forma colaborativa, mientras que otros prefieren un enfoque más formal, con un contrato detallado, borradores de comunicaciones sobre el progreso del proyecto que se intercambian antes de la versión final e informes de pruebas firmados. Ninguno de los dos enfoques es intrínsecamente correcto o incorrecto, pero el formalismo tiene un coste y aporta pocos beneficios concretos, mientras que la colaboración ayuda a prevenir imprevistos y a resolverlos rápidamente cuando se producen.
Lo inesperado forma parte del proyecto
Un proyecto ERP bien ejecutado no está exento de sorpresas, sino que el líder del proyecto sabe transformar lo inesperado en una oportunidad. Para ello, es necesario ir más allá de la simple documentación de actividades y plazos, y tener la voluntad de gestionar lo impredecible.
Caso práctico: de una emergencia a un ERP integrado
Un ejemplo concreto. Hace años, IBM decidió dejar de fabricar ACG, un producto sólido y de gran prestigio que habíamos estado utilizando con éxito durante muchos años. Esta decisión de mercado de nuestro proveedor de larga trayectoria me impulsó a reemplazar el sistema de gestión por un ERP que integrara las diversas aplicaciones que utilizábamos por separado: MRP, control de gestión e informes. La necesidad de reemplazar una sola aplicación se convirtió en una oportunidad para mejorar la eficiencia de la gestión, revisar todos los procesos de manera integrada y actualizar un procedimiento que se había quedado obsoleto con el paso de los años.
Resultados: objetivos cualitativos y un ROI cuantificable
El proyecto tenía importantes objetivos cualitativos, pero difíciles de cuantificar, como la simplificación de procesos, la mejora del clima laboral y el desarrollo profesional del personal. También se definió un objetivo cuantitativo específico centrado en un coste significativo: la logística de distribución.
Las características técnicas del ERP proporcionaron más información gracias a la base de datos de productos, mucho más completa (costes, peso, volumen, ubicación en almacén). Esto permitió optimizar el transporte para las entregas a una categoría de cliente específica.
El ahorro previsto fue de aproximadamente 100 000 € anuales, una cifra que posteriormente aumentó en función de los ingresos. Al dividir esta cantidad entre el coste neto del proyecto, que fue de 390 000 €, el periodo de recuperación de la inversión se redujo a tan solo 3,7 años.
Contar con este objetivo cuantitativo compensó el mayor tiempo necesario para modificar la estructura de los centros de costes, que aún se basaba en el antiguo y obsoleto modelo de producción. Ese ERP, actualizado a lo largo de los años, sigue en uso, lo que es la mejor prueba de que el proyecto funcionó.
Esta es una de las piezas del cubo de Rubik dedicada al sistema de información. La tecnología es importante, pero la forma en que se involucra a las personas marca la diferencia entre un proyecto que simplemente proporciona a los usuarios una nueva herramienta y otro que ofrece a todos los participantes la oportunidad de formar parte activa del cambio.
En la siguiente pieza del cubo de Rubik, veremos cómo elegir el producto y el proveedor de ERP adecuados para una pyme. Mientras tanto, cuéntanos: en tu último proyecto de TI, ¿cuál fue el obstáculo más difícil de gestionar, técnico o humano?
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