Un cambio di sistema gestionale ERP sembra, sulla carta, un progetto tecnico: scegliere un prodotto, installarlo, formare il personale. Nella pratica, il vero terreno su cui si confronta il project leader sono le persone.
Tre soggetti, tre aspettative diverse
In un progetto ERP ci sono almeno tre attori con obiettivi che hanno obiettivi non sempre dichiarati e coincidenti.
L'imprenditore o AD che ha deciso di fare l'investimento recependo gli argomenti del Direttore Amministrativo. Si aspetta un miglioramento della gestione e, quando arriva un imprevisto, la reazione istintiva è "come è possibile che non l'abbiate previsto?".
Gli utenti sono le persone chiave del progetto, ma il loro appoggio va conquistato per la normale avversione verso il cambiamento che tocca abitudini consolidate. Il nuovo sistema richiede formazione aggiuntiva e spesso comporta l'accorpamento di attività prima distribuite tra reparti diversi — un carico di lavoro che, per chi lo subisce, è percepito come uno svantaggio a beneficio di altri.
Il fornitore, infine, ha un ruolo strategico perché oltre ad installare il prodotto deve trovare con il capo progetto le soluzioni che daranno risultati futuri. C'è chi gestisce tale rapporto in modo collaborativo e chi preferisce seguire un metodo più formale, con un contratto dettagliato, comunicazioni sullo stato di avanzamento del progetto che si scambiano in bozza prima della versione finale e i report con i test eseguiti firmati. Nessuno dei due approcci è corretto o sbagliato in assoluto, ma il formalismo ha un costo certo con pochi vantaggi concreti, mentre la collaborazione aiuta a prevenire gli imprevisti — e a risolverli in fretta quando capitano.
L'imprevisto fa parte del progetto
Un progetto ERP ben eseguito non è quello senza sorprese, ma quello in cui il capo progetto sa trasformare l'imprevisto in opportunità. È una capacità diversa dal semplice documentare attività e scadenze: è la disponibilità a gestire ciò che non si può prevedere del tutto.
Il caso pratico: da un'emergenza a un ERP integrato
Un esempio concreto. L'IBM decise anni fa di abbandonare un prodotto solido e apprezzato come le ACG che in azienda usavamo da tanti anni con soddisfazione. Questa scelta di mercato del nostro fornitore storico mi spinse a sostituire il sistema gestionale con un ERP che avrebbe permesso di integrare i vari applicativi in uso che però funzionavano in modo separato come la programmazione MRP, il controllo di gestione e la reportistica. La necessità di sostituire una singola applicazione diventò l'opportunità per migliorare l'efficienza gestionale e rivedere tutti i processi in modo integrato oltre che aggiornare una procedura divenuta obsoleta nel corso degli anni.
I risultati: obiettivi qualitativi e un ROI misurabile
Il progetto aveva obiettivi qualitativi importanti ma difficili da misurare come la semplificazione dei processi, il miglioramento del clima lavorativo, la crescita professionale del personale. C'era anche un obiettivo quantitativo preciso, scelto su una voce di costo rilevante: la logistica distributiva.
Le specifiche tecniche dell'ERP consentivano di avere più informazioni grazie all'anagrafica prodotti molto più ricca (costi, peso, volume, collocazione a magazzino), che opportunamente impiegate permettevano di ottimizzare i trasporti per le consegne a una categoria di clienti.
Il risparmio previsto era di circa 100k€ annui, poi cresciuto insieme al fatturato. Dividendo detto importo per il costo netto del progetto pari a 390k€, il periodo di ritorno dell'investimento si riduceva a solo 3,7 anni.
Avere questo obiettivo quantitativo mi ha permesso di compensare un aspetto imprevisto come il maggior tempo richiesto per la modifica della struttura dei centri di costo, che si riferiva ancora al vecchio modello produttivo non più aderente alla realtà. Quell'ERP, aggiornato negli anni, è ancora in uso: la miglior prova che il progetto ha funzionato.
Questa è una delle tessere del cubo di Rubik dedicate al Sistema Informativo. La tecnologia è importante, ma il modo di coinvolgere le persone fa la differenza tra un progetto che si limita a mettere a disposizione degli utenti un nuovo strumento, con uno che trasmette ad ogni persona coinvolta l'opportunità di essere parte attiva del cambiamento.
Nella prossima tessera del cubo di Rubik vedremo come scegliere il prodotto e il fornitore ERP giusti per una PMI. Nel frattempo, raccontaci: nel tuo ultimo progetto IT, qual è stato l'ostacolo più difficile da gestire — tecnico o umano?
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