Ma siamo sicuri che sia proprio cosí ?

In genere, il concetto di pilota automatico é percepito con favore per essere lo strumento che ci guida a destinazione. Ma questo vale solo in alcune condizioni ideali e stabili. Oggi nessuna impresa opera in un contesto di mercato stabile. Se abbiamo un piano finanziario, dobbiamo vigilare costantemente sul suo svliluppo nel tempo. Talvolta occorre adottare misure correttive e magari anche cambiare il percorso tracciato per raggiungere l'obiettivo fissato.

Per dirla in altro modo, vorrei richiamare il mondo della vela per le molte similitudini che ha con la gestione di azienda. Il navigatore solitario quando ricorre al pilota automatico mantiene sempre il controllo della barca, anche quando la navigazione si svolge in condizioni ideali. Cosí deve essere per la gestione d'impresa. La struttura portante dell'impresa é fatta di vari elementi, tre dei quali sono il prodotto o servizio prestato, l'organizzazione aziendale e la gestione economico finanziaria. Se guardiamo a una PMI l'imprenditore é il soggetto principale che piú di tutti lavora su tali elementi per applicare le migliori soluzioni che rispondano bene al suo modello di impresa. Per questo é meglio evitare una "soluzione" esterna per la gestione finanziaria se vuole conservare pieno controllo su un aspetto fondamentale della impresa.

Se vuoi un confronto su come migliorare la gestione finanziaria della tua impresa scrivimi a pietro.cavalli@kenningconsulting.eu saró al tuo fianco per aiutarti.

Spesso la struttura organizzativa carente penalizza le PMI. Il know-how e le comptenze devono essere distribuite in modo trasversale. In senso verticale, dal basso verso l'alto, e viceversa. Ma anche in modo orizzontale ed omogeneo tra tutte le funzioni. Sotto questo profilo il caso della SEMCO é emblematico.

Negli anni ottanta Ricardo Semler fu invitato dal padre a guidare l'impresa di famiglia. Dal principio, fu chiaro che avevano idee diverse su come gestire l'azienda. Il padre fondatore seguiva un metodo autoritario basato su rigide procedure e controlli continui. Il figlio si ispirava ad un modello di gestione completamente diverso. Credeva nella fiducia reciproca, era convino che i ruoli di controllori / controllati assorbivano risorse inutilmente, voleva dare al singolo collaboratore l'opportunitá di esprimere le sue capacitá. La nuova gestione favorí una ampia distribuzione delle responsabilitá su buona parte della organizzazione e questo favorí una crescita delle competenze, del know how complessivo. Ricardo Semler gestí il passaggio generazionale in modo graduale e non traumatico. Da un lato i collaboratori disponibili a partecipare alla gestione di impresa avevano bisogno del loro tempo per farsi carico delle nuove responsabilitá. Dall'altro si doveva permettere a quelli che non avevano le stesse caratteristiche personali di mantenere il ruolo svolto in precedenza. Ricardo Semler ha cosí affinato e rafforzato il suo stile manageriale creando lo Stile SEMCO https://semcostyle.com/semco-style-culture-code/ . Il successo della nuova gestione é confermato dal notevole sviluppo che il Gruppo SEMCO é riuscito a realizzare nel tempo.

In sintesi, la nostra vita ha una portata molto piú ampia della nostra attivitá professionale. In questi termini l'imprenditore di una PMI quando cessa di identificarsi con la sua impresa scopre un mondo nuovo. Nella sua sfera vitale entra anche il benessere personale. Attiva una dialettica nuova con i collaboratori che alimenta relazioni di crescita reciproca. Vede che il notevole aumento di valore dell'impresa va ben oltre il perimetro aziendale.

Se sei interessato a parlare di trasformazione AGILE nell'impresa non aver dubbi a metterti in contatto con me e scrivimi a pietro.cavalli@kenningconsulting.eu saró al tuo fianco per aiutarti.

Il forte aumento dei costi di acquisto di materie prime e prodotti finiti, come il blocco forniture di alcune comodities hanno cause diverse e concorrenti tra loro. La stessa vicinanza temporale con cui si sono sviluppati questi fenomeni caratterizza un ambiente sempre piú discontinuo e turbolento, che ha messo in grande difficoltá i sistemi produttivi di molti paesi.

Che misure si possono adottare per gestire questi accadimenti di portata globale ? Se per effetto della entitá e frequenza non é possibile eliminare del tutto gli effetti negativi di simili eventi, ogni impresa anche di ridotte dimensioni, deve intervenire per gestire meglio le proprie leve operative. A questo fine assume importanza strategica la valutazione del rischio nella gestione d'impresa per identificare le misure opportune da adottare quando si manifesta un evento dannoso.

É una buona pratica di gestione, anche per una PMI che, per avere soluzioni pratiche di pronta applicazione, deve analizzare in dettaglio i suoi processi di trasformazione per capire dove e come intervenire. Detta valutazione puó partire dall'analisi del processo di produzione con l'obiettivo di individuare gli aspetti critici che possono ostacolare il suo regolare svolgimento. Se l'obiettivo consiste nella riduzione del rischio potremmo pensare di sostituire fornitori oltreoceano con imprese nazionali o europee per diminuire il tempo del ciclo globale della catena di fornitura e avere un maggior controllo sui nostri partner commerciali.

Ogni impresa deve avviare quanto prima un'analisi dettagliata della sua catena del valore per preparare in modo adeguato i cambiamenti opportuni che hanno tempi medio lunghi. Solo così le nostre imprese potranno trarre beneficio dalle misure di politica strategica che i vari paesi della UE stanno applicando per rimediare agli effetti distorti di una economia globale causati da mancati interventi di politica economica.

Nel breve termine, per tornare all'aumento dei costi di acquisto, é importante considerare il processo di produzione nella sua globalitá, ed evitare una valutazione parziale che ci porterebbe lontano dalla soluzione. Infatti, tralasciando per semplicitá le implicazioni legate alla certificazione ISO, i processi di trasformazione hanno almeno due aspetti critici da considerare come la qualitá dei componenti utilizzati e la loro integrazione e specializzazione con gli impianti e macchinari.

Anche la soliditá del fornitore é una caratteristica importante, cosí come disporre di un buon contratto di fornitura a supporto della relazione commerciale che vincoli le parti a rispettare le condizioni pattuite. Si tratta di aspetti che hanno implicazioni piú ampie del prezzo di acquisto, e vanno esaminati prima di intervenire con cambiamenti nel processo di trasfornazione sostituendo un componente.

Se desideri maggiori informazioni sul progetto di Kenning Consulting per migliorare la supply chain della tua PMI clicca QUI e troverai utili consigli che potrai anche applicare in autonomia.