Quando un'azienda diffonde la cultura finanziaria al suo interno, non sta solo migliorando un processo gestionale. Sta rafforzando un capitale intangibile che, nel tempo, contribuisce alla sua crescita di valore — con un altro aspetto pratico: la qualità della relazione con le banche.

È un asset indispensabile per qualsiasi PMI che punti alla propria indipendenza finanziaria. E qui nasce una domanda che molti imprenditori si fanno: se l'obiettivo è sostenersi con l'autofinanziamento, perché continuare a investire tempo ed energia nella relazione con le banche?

Perché curare un rapporto di cui potrei fare a meno?

La risposta sta in un meccanismo che si vede solo nel lungo periodo: solo le aziende sane con una struttura finanziaria solida hanno un rapporto equilibrato e duraturo con gli istituti di credito. Le aziende troppo indebitate, al contrario, portano con sé un rischio che limita la loro capacità di far fronte agli impegni — e questo, inevitabilmente, si riflette sulla relazione bancaria.

C'è un parallelo che rende immediata questa logica: una banca si comporta, nei confronti dell'azienda, come un investitore che acquista un'obbligazione. Si aspetta due cose — la remunerazione periodica degli interessi e la restituzione del capitale a scadenza.

Se l'azienda raggiunge gli obiettivi di reddito che si è data, dimostra di saper guidare la propria gestione, proprio come un titolo a bassa volatilità segnala un basso profilo di rischio. E per definizione, il debito ha un inizio e una fine: le aziende che rispettano questo principio si presentano alla banca con un profilo di rischio finanziario contenuto, secondo gli stessi criteri che la banca applica nel suo rapporto fornitore/cliente con l'impresa.

Cosa succede quando il debito si rinnova continuamente

Il rovescio della medaglia è altrettanto chiaro. Quando il debito eccessivo spinge il rischio al punto da compromettere il regolare pagamento di interessi e capitale alle scadenze pattuite, la relazione con la banca ne risente.

Per capire la portata di questo passaggio, vale la pena tornare alla metafora obbligazionaria. Cosa succederebbe se una società, non potendo rimborsare il capitale alla scadenza del titolo, chiedesse ai sottoscrittori di rinnovare l'investimento — magari promettendo un tasso più alto? L'investitore, di fatto, perderebbe autonomia. E non è affatto garantito che il maggior rendimento compensi quella perdita.

È esattamente quello che accade, in proporzione, alla banca: pur restando un finanziatore esterno remunerato a tasso fisso, perde autonomia negoziale. Può alzare il tasso pattuito, ma non può cambiare la natura del rapporto contrattuale che la lega all'azienda.  Naturalmente le imprese non sono titoli obbligazionari — le variabili della gestione sono molte di più, e i risultati molto più incerti. Per questo un flusso informativo continuo e costante con la banca non è un'opzione: è parte integrante della relazione.

L'effetto che arriva oltre la banca

C'è un punto che spesso resta sotto traccia, ma che ha un peso enorme nel momento in cui l'azienda diventa oggetto di una trattativa di vendita o di un investimento da parte di un imprenditore che si appoggia sempre a un consulente di Private Equity.

L'azienda che applica con rigore la logica fornitore/cliente nella relazione bancaria riceve una grande considerazione da parte della banca. E questa considerazione si estende ben oltre il rapporto bilaterale: arriva a toccare i potenziali investitori e i loro consulenti.

Ogni investitore, già in fase di trattativa per l'acquisizione di un'azienda, si affida a un partner finanziario — un supporto che lo accompagna dalla negoziazione iniziale fino al saldo finale del prezzo. E qui emerge un dettaglio che molti imprenditori sottovalutano: i consulenti finanziari che lavorano nel Private Equity hanno una formazione bancaria, e usano i loro contatti nel sistema creditizio per raccogliere informazioni sull'azienda target.

Se il bancario interpellato risponde con precisione, perché conosce davvero l'azienda e la sua buona gestione finanziaria, il valore percepito sarà superiore a quello che emerge dai numeri di bilancio o dalle informazioni pubbliche. Se invece il bancario non sa fornire risposte precise e resta sul vago, la valutazione sarà più limitata — con un giudizio penalizzante per l'impresa.

Il punto

La cultura finanziaria diffusa non produce solo numeri migliori, influisce sulle scelte di gestione perché aumenta le capacità dell’imprenditore di relazionarsi con altri interlocutori, e i suoi collaboratori considerano sia gli aspetti economici che finanziari di ogni decisione.  Costruisce una reputazione che parla per l'azienda anche quando l'imprenditore non è seduto al tavolo — durante una due diligence, una trattativa di vendita, una valutazione che si gioca anche su quello che dice, o non dice, la banca.

Costruirla non è un esercizio formale: è uno degli investimenti più silenziosi e più redditizi che una piccola e media impresa possa fare.

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Ho visto piccole e medie imprese che hanno raddoppiato il fatturato in otto anni senza toccare l'organigramma. Non per dimenticanza, ma per prudenza. Spostare qualcuno significa rinegoziare equilibri tra soci, alterare gerarchie informali, urtare sensibilità consolidate. È più comodo non farlo.

Il problema è che una struttura che non evolve con l'azienda finisce per essere un freno. Le inefficienze si accumulano in silenzio. Le responsabilità si sovrappongono. Le decisioni tardano più del necessario. Esiste però un modo per affrontare l'organizzazione senza che sembri un processo alle persone che ci lavorano. Si chiama Process Value Analysis e si può applicare al sistema di H. James Harrington descritto nella sua opera Business Process Improvement (1991).

Harrington e l'analisi del valore nei processi

James Harrington fu tra i primi a sostenere che l'efficienza aziendale non si migliora intervenendo direttamente sulle persone, ma sui processi in cui lavorano. La sua intuizione era semplice e potente: prima di riorganizzare chi fa cosa, bisogna capire quali attività creano valore e quali no.

Il modello classifica tutte le attività di un'azienda in tre categorie:

RVA — Real Value Added: attività per cui il cliente paga. Riguardano direttamente ciò che il cliente acquista: fabbricare, erogare il servizio, consegnare. Ogni attività che non contribuisce a questo fine può essere candidata a revisione.

BVA — Business Value Added: attività necessarie al funzionamento dell'azienda, ma senza valore percepito direttamente dal cliente. Comprendono la contabilità, la conformità normativa, i controlli interni, la gestione delle paghe. Sono indispensabili, ma devono essere snelle.

NVA — No Value Added: attività che non portano valore al cliente né all'azienda. Attese, duplicazioni, controlli ridondanti, correzioni di errori evitabili, movimenti inutili di informazioni o materiali. Vanno eliminate.

La forza del modello sta nel fatto che l'analisi ricade sulle attività, non sulle persone. Nessuno viene valutato. Viene migliorato il processo.

Come applicarlo in una PMI: quattro passi

Il processo di applicazione non richiede consulenti esterni né software specializzati. Richiede tempo, metodo e la disponibilità a mettere in discussione ciò che si dà per scontato.

1. Mappare la catena del valore. Il punto di partenza è identificare i processi principali dell'azienda: dall'ordine del cliente alla consegna, dall'acquisto dei fornitori al pagamento. Non serve un diagramma perfetto: è sufficiente un elenco delle attività che compongono ogni processo, nell'ordine in cui accadono.
2. Classificare ogni attività. Per ogni attività dell'elenco si applica la domanda di Harrington: il cliente pagherebbe per questo se lo sapesse? Se sì, è RVA. Se è necessaria per l'azienda ma il cliente non la vede, è BVA. Se non è nessuna delle due, è NVA.
3. Quantificare il peso di ogni categoria. Una volta classificate le attività, si stima il tempo o il costo assorbito da ciascuna categoria. In certe aziende che ho analizzato, le attività NVA rappresentano tra il 20% e il 40% del tempo operativo. Questo dato, presentato alla direzione in modo oggettivo, ha un impatto immediato.
4. Progettare le azioni di miglioramento. Le NVA vanno eliminate. Le BVA ottimizzate o, se possibile e conveniente automatizzate. Le RVA protette e, dove possibile, ampliate. È in questo passo che l'analisi si trasforma in un progetto di riorganizzazione — non più basato su gerarchie, ma sui flussi di valore.

Il ruolo del responsabile amministrativo in questa analisi

In una PMI, il responsabile amministrativo è spesso la persona meglio posizionata per condurre questa analisi. Non perché sia un esperto di processi, ma perché ha qualcosa che nessun altro dipartimento ha: visibilità trasversale e può intervenire come persona super partes.

Può dare un gran contributo soprattutto nei processi che legano diversi reparti o funzioni, sapendo come intervenire nel sistema informativo per migliorare l’impiego di questa risorsa che spesso è meno valorizzata di quel che dovrebbe.

Con il modello di Harrington, quella visione diventa uno strumento. Il RA può documentare le attività, classificarle e presentare alla direzione una mappa che mostra, con dati, dove si sta creando valore e dove si sta sprecando.

Questo approccio ha un vantaggio aggiuntivo: spersonalizza il confronto. Quando la riorganizzazione viene proposta a partire da un'analisi di processo, la resistenza al cambiamento si riduce. Non si sta dicendo «Mario lavora male». Si sta dicendo «questo processo assorbe il 35% del tempo in attività senza valore aggiunto».

Un cambio di prospettiva che produce risultati concreti

Il Process Value Analysis non è uno strumento magico. È un metodo per vedere con più chiarezza qualcosa che già esiste: il modo in cui l'azienda trasforma le proprie risorse in valore.

Quando una PMI lo applica bene, i risultati sono concreti. I processi si semplificano. Le responsabilità si distribuiscono in modo più coerente con il lavoro reale. Migliora la valutazione delle prestazioni. L'organizzazione formale rispecchia quella effettiva.

E, spesso, quello che sembrava un problema di persone si rivela essere un problema di progettazione. É un problema che ha la soluzione.

Il cubo di Rubik dell'amministrazione si risolve. Questa è una delle sue tessere.

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Kenning Consulting supporta le piccole e medie imprese nel rafforzamento della funzione amministrativa e nell'implementazione di strumenti pratici di controllo di gestione, adattati alle loro esigenze reali.

La risposta è no.

E la ragione è semplice: nella PMI, il multitasking non è un limite. È il modello.

Il paradosso dello specialista

Immaginiamo per un momento di voler coprire tutte le funzioni a valore aggiunto che un'azienda strutturata ha al suo interno: un controller, un risk manager, un responsabile della pianificazione finanziaria, un referente legale, un business analyst. Cinque figure. Cinque stipendi. Cinque persone da coordinare.

Per una PMI con 20-50 dipendenti, questa ipotesi non è solo costosa — ma è anche poco sostenibile. Quelle cinque persone non avrebbero abbastanza lavoro da fare a tempo pieno, e la struttura sarebbe appesantita con un problema in più di quelli che voleva risolvere.

Eppure il bisogno di dotarsi di quelle competenze esiste. I dati servono. Le analisi servono. La gestione del rischio serve. Il piano finanziario serve.

Come si risolve il paradosso?

Il DA come punto di integrazione

Il Responsabile Amministrativo della PMI non è — e non può essere — solo a capo di una funzione importante. È la figura che, per posizione e accesso alle informazioni, ha la visione più trasversale dell'azienda.

Passano per la sua scrivania dati di vendita, costi del personale, fatture dei fornitori, la situazione finanziaria, l'andamento dei crediti. Nessun'altra funzione ha questa prospettiva completa. Nessun'altra funzione è così naturalmente posizionata per collegare i vari punti della mappa.

Questo è il punto di partenza. Non si tratta di trasformare il DA in un super-specialista. Si tratta di aiutarlo a usare quello che già ha — dati, accesso, visione — per dare all'azienda qualcosa che altrimenti non avrebbe: un sistema di orientamento interno.

Uso spesso la metafora della bussola. Il controllo di gestione è come una bussola, non guida la barca al posto del capitano, ma navigare senza di essa è affidarsi alla fortuna. Il DA è chi ha in mano e interpreta quella bussola. E lo fa vivendo in prima persona l'esperienza di navigazione nella barca.

Cosa cambia nella pratica

Quando il DA allarga il suo perimetro d'azione, i cambiamenti concreti sono tre.

1. Dal dato al servizio. Le informazioni che l'amministrazione raccoglie ogni giorno smettono di essere un archivio passivo e diventano strumenti di lavoro per i colleghi delle altre funzioni. Il responsabile commerciale sa quali clienti pesano di più sul capitale circolante. Il responsabile di produzione capisce come i suoi costi si traducono in margine. Le persone lavorano con più consapevolezza.

2. Dalla reazione alla previsione. Un'amministrazione che si limita a registrare quello che è già successo arriva sempre in ritardo. Un DA che analizza i dati con regolarità — anche in modo semplice, senza strumenti sofisticati — comincia a vedere i segnali prima che diventino problemi. Questo è il valore della pianificazione, anche nella sua forma più elementare.

3. Dal costo al rendimento. L'amministrazione viene spesso percepita come un centro di costo puro. Quando comincia a produrre informazioni utili, a migliorare i processi, a ridurre le inefficienze, cambia la sua natura percepita all'interno dell'azienda. Diventa una funzione che rende e sostiene la crescita.

La condizione perché funzioni

C'è però una condizione necessaria, che non riguarda gli strumenti ma le persone.

Il DA deve avere il tempo per fare questo lavoro. E il tempo non si crea dal niente — si libera. Si libera mappando e ottimizzando i processi amministrativi, delegando le attività routinarie alle persone del team, usando un calendario condiviso delle scadenze per ridurre i picchi e gli imprevisti.

In altre parole: prima si organizza bene quello che già si fa, poi si aggiunge quello che serve.

Questo è l'ordine che raccomando sempre quando accompagno una PMI in questo percorso. Non si parte dal controllo di gestione. Si parte dall'organizzazione della funzione. Perché un DA sovraccarico di adempimenti non ha la testa libera per fare analisi, e non ha senso chiedergli di farlo.

Un ruolo che vale la pena costruire

Nelle PMI che seguo, quando avviene questo cambio di prospettiva, i benefici non restano confinati all'ufficio amministrativo. Si diffondono. Le altre funzioni lavorano meglio. Le decisioni sono meno basate sull'intuizione e più ancorate a numeri reali. L'imprenditore ha un interlocutore interno su cui fare affidamento per le scelte strategiche.

Non è un percorso immediato. Richiede tempo, metodo e la volontà di mettere in discussione abitudini consolidate. Ma è un percorso che le PMI possono fare — e che, quando è fatto bene, cambia in modo duraturo la qualità della gestione aziendale.

Il DA non deve diventare un supereroe. Deve essere la persona che capisce cosa serve al personale operativo per lavorare meglio — e che traduce quel lavoro in reddito e flusso di cassa.

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Kenning Consulting affianca le piccole e medie imprese nel rafforzare la funzione amministrativa e introdurre strumenti pratici di controllo di gestione, adattati alle reali esigenze dell'organizzazione.

E — come per il cubo di Rubik — non richiede di essere un genio: richiede di seguire il metodo giusto.

Il criterio che ha cambiato il mio modo di lavorare e mi ha permesso di ottenere ottimi risultati in tanti anni di lavoro nelle PMI, è stato farmi guidare dal servizio al cliente interno. Dare servizi alle persone che lavorano lungo la catena del valore aziendale, dalla produzione al commerciale, dalla logistica alla direzione.

La mia grande fortuna è stata iniziare il mio percorso professionale di controller con un imprenditore illuminato come @GiordanoBruni, che mi ha fatto capire i vantaggi di mettere questo criterio nel mio DNA professionale. Un'influenza profonda sul lavoro in amministrazione che mi ha spinto ad adottare un codice di comunicazione semplice e uno stile di lavoro privo di tecnicismi contabili e fiscali.

Non perché gli aspetti tecnici non contino — contano, eccome. Ma perché chi lavora in produzione, nelle vendite o nella logistica non ha bisogno di un linguaggio da commercialista: ha bisogno di informazioni chiare per decidere bene. E se quel codice di comunicazione è quello prevalente finisce per influire sul tuo modo di esprimerti.

Dalla complessità all'ordine: il cubo di Rubik

La metafora che uso per descrivere questo percorso è quella del cubo di Rubik. In apparenza caotico — 54 tessere di 6 colori diversi, in posizioni apparentemente casuali. Ma con il metodo giusto, ogni tessera trova il suo posto. E il risultato finale è un sistema ordinato, coerente, funzionante.

L'amministrazione di una PMI funziona esattamente così. I temi sono tanti ma se li affronti con criterio, trovano tutti la loro collocazione in modo coordinato.

54 settimane, 54 pillole, un sistema completo Da questa settimana avvio un percorso di pubblicazione settimanale: 54 pillole di buona amministrazione per la PMI, una per ogni tessera del cubo.

Le sei facce corrispondono ai sei grandi temi:

1. Amministrazione — rivedere la funzione per liberare tempo e dare valore
2. Controllo di Gestione — misurare i risultati per decidere meglio
3. Gestione Finanziaria — governare il capitale investito per crescere in modo sostenibile
4. Servizio Legale — ridurre il rischio con strumenti semplici e pratici
5. Sistema Informativo — usare i dati come leva strategica
6. Leadership — guidare il cambiamento con metodo e motivazione

Ogni mercoledì il contenuto uscirà su LinkedIn. Il lunedì sarà disponibile qui, sul blog di Kenning Consulting. La mia esperienza conferma che quando il criterio di creazione del valore diventa un punto di riferimento per tutte le persone coinvolte nella gestione, sostiene un percorso di crescita equilibrato, redditizio e durevole.

Il cubo si può risolvere. Iniziamo.

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Ma siamo sicuri che sia proprio cosí ?

In genere, il concetto di pilota automatico é percepito con favore per essere lo strumento che ci guida a destinazione. Ma questo vale solo in alcune condizioni ideali e stabili. Oggi nessuna impresa opera in un contesto di mercato stabile. Se abbiamo un piano finanziario, dobbiamo vigilare costantemente sul suo svliluppo nel tempo. Talvolta occorre adottare misure correttive e magari anche cambiare il percorso tracciato per raggiungere l'obiettivo fissato.

Per dirla in altro modo, vorrei richiamare il mondo della vela per le molte similitudini che ha con la gestione di azienda. Il navigatore solitario quando ricorre al pilota automatico mantiene sempre il controllo della barca, anche quando la navigazione si svolge in condizioni ideali. Cosí deve essere per la gestione d'impresa. La struttura portante dell'impresa é fatta di vari elementi, tre dei quali sono il prodotto o servizio prestato, l'organizzazione aziendale e la gestione economico finanziaria. Se guardiamo a una PMI l'imprenditore é il soggetto principale che piú di tutti lavora su tali elementi per applicare le migliori soluzioni che rispondano bene al suo modello di impresa. Per questo é meglio evitare una "soluzione" esterna per la gestione finanziaria se vuole conservare pieno controllo su un aspetto fondamentale della impresa.

Se vuoi un confronto su come migliorare la gestione finanziaria della tua impresa scrivimi a pietro.cavalli@kenningconsulting.eu saró al tuo fianco per aiutarti.

Spesso la struttura organizzativa carente penalizza le PMI. Il know-how e le comptenze devono essere distribuite in modo trasversale. In senso verticale, dal basso verso l'alto, e viceversa. Ma anche in modo orizzontale ed omogeneo tra tutte le funzioni. Sotto questo profilo il caso della SEMCO é emblematico.

Negli anni ottanta Ricardo Semler fu invitato dal padre a guidare l'impresa di famiglia. Dal principio, fu chiaro che avevano idee diverse su come gestire l'azienda. Il padre fondatore seguiva un metodo autoritario basato su rigide procedure e controlli continui. Il figlio si ispirava ad un modello di gestione completamente diverso. Credeva nella fiducia reciproca, era convino che i ruoli di controllori / controllati assorbivano risorse inutilmente, voleva dare al singolo collaboratore l'opportunitá di esprimere le sue capacitá. La nuova gestione favorí una ampia distribuzione delle responsabilitá su buona parte della organizzazione e questo favorí una crescita delle competenze, del know how complessivo. Ricardo Semler gestí il passaggio generazionale in modo graduale e non traumatico. Da un lato i collaboratori disponibili a partecipare alla gestione di impresa avevano bisogno del loro tempo per farsi carico delle nuove responsabilitá. Dall'altro si doveva permettere a quelli che non avevano le stesse caratteristiche personali di mantenere il ruolo svolto in precedenza. Ricardo Semler ha cosí affinato e rafforzato il suo stile manageriale creando lo Stile SEMCO https://semcostyle.com/semco-style-culture-code/ . Il successo della nuova gestione é confermato dal notevole sviluppo che il Gruppo SEMCO é riuscito a realizzare nel tempo.

In sintesi, la nostra vita ha una portata molto piú ampia della nostra attivitá professionale. In questi termini l'imprenditore di una PMI quando cessa di identificarsi con la sua impresa scopre un mondo nuovo. Nella sua sfera vitale entra anche il benessere personale. Attiva una dialettica nuova con i collaboratori che alimenta relazioni di crescita reciproca. Vede che il notevole aumento di valore dell'impresa va ben oltre il perimetro aziendale.

Se sei interessato a parlare di trasformazione AGILE nell'impresa non aver dubbi a metterti in contatto con me e scrivimi a pietro.cavalli@kenningconsulting.eu saró al tuo fianco per aiutarti.

Il forte aumento dei costi di acquisto di materie prime e prodotti finiti, come il blocco forniture di alcune comodities hanno cause diverse e concorrenti tra loro. La stessa vicinanza temporale con cui si sono sviluppati questi fenomeni caratterizza un ambiente sempre piú discontinuo e turbolento, che ha messo in grande difficoltá i sistemi produttivi di molti paesi.

Che misure si possono adottare per gestire questi accadimenti di portata globale ? Se per effetto della entitá e frequenza non é possibile eliminare del tutto gli effetti negativi di simili eventi, ogni impresa anche di ridotte dimensioni, deve intervenire per gestire meglio le proprie leve operative. A questo fine assume importanza strategica la valutazione del rischio nella gestione d'impresa per identificare le misure opportune da adottare quando si manifesta un evento dannoso.

É una buona pratica di gestione, anche per una PMI che, per avere soluzioni pratiche di pronta applicazione, deve analizzare in dettaglio i suoi processi di trasformazione per capire dove e come intervenire. Detta valutazione puó partire dall'analisi del processo di produzione con l'obiettivo di individuare gli aspetti critici che possono ostacolare il suo regolare svolgimento. Se l'obiettivo consiste nella riduzione del rischio potremmo pensare di sostituire fornitori oltreoceano con imprese nazionali o europee per diminuire il tempo del ciclo globale della catena di fornitura e avere un maggior controllo sui nostri partner commerciali.

Ogni impresa deve avviare quanto prima un'analisi dettagliata della sua catena del valore per preparare in modo adeguato i cambiamenti opportuni che hanno tempi medio lunghi. Solo così le nostre imprese potranno trarre beneficio dalle misure di politica strategica che i vari paesi della UE stanno applicando per rimediare agli effetti distorti di una economia globale causati da mancati interventi di politica economica.

Nel breve termine, per tornare all'aumento dei costi di acquisto, é importante considerare il processo di produzione nella sua globalitá, ed evitare una valutazione parziale che ci porterebbe lontano dalla soluzione. Infatti, tralasciando per semplicitá le implicazioni legate alla certificazione ISO, i processi di trasformazione hanno almeno due aspetti critici da considerare come la qualitá dei componenti utilizzati e la loro integrazione e specializzazione con gli impianti e macchinari.

Anche la soliditá del fornitore é una caratteristica importante, cosí come disporre di un buon contratto di fornitura a supporto della relazione commerciale che vincoli le parti a rispettare le condizioni pattuite. Si tratta di aspetti che hanno implicazioni piú ampie del prezzo di acquisto, e vanno esaminati prima di intervenire con cambiamenti nel processo di trasfornazione sostituendo un componente.

Se desideri maggiori informazioni sul progetto di Kenning Consulting per migliorare la supply chain della tua PMI clicca QUI e troverai utili consigli che potrai anche applicare in autonomia.