Desarrollo del Plan Estratégico
“No hay viento favorable para el marinero que no sabe a dónde ir.”
Seneca (filósofo)
La planificación estratégica orienta a la empresa en el uso de los recursos en actividades específicas. De esta forma, gracias al camino trazado, se incrementa la probabilidad de alcanzar los objetivos de gestión, como el resultado operativo y el crecimiento armónico y equilibrado de la empresa en el largo plazo.
Cada empresa tiene sus propias características, pero generalmente aquellas que tienen un crecimiento duradero y equilibrado en el tiempo comparten dos rasgos típicos de la cultura empresarial: el primero es una fuerte orientación al marketing para el desarrollo de las relaciones con los clientes, el segundo es una visión dinámica de la gestión de la empresa.
El proyecto de Kenning Consulting sobre el desarrollo del plan estratégico tiene una fuerte orientación dinámica y pretende producir un efecto volante en la gestión empresarial.
Un plan estratégico exitoso debe ser inclusivo y atractivo con el personal que debe aplicarlo, proporcionar los recursos adecuados, asignar objetivos coherentes que estén sujetos a controles periódicos.
El plan estratégico es un proceso fundamental para el desarrollo empresarial y se construye con un trabajo articulado en el que participan varias personas comprometidas durante unos meses.
Consta de varias fases, la primera se refiere a la formulación de la estrategia, la segunda se ocupa de la elaboración del presupuesto, la tercera consiste en el desarrollo y implementación de la estrategia. El proceso se completa con la verificación periódica de los resultados alcanzados que es funcional a la adopción de las correcciones y adaptaciones necesarias.
El control de gestión juega un papel crucial en este proceso y para ser efectivo debe aplicar procedimientos simples y directos.
La actividad encaminada a verificar los resultados con las funciones operativas, incluye la elaboración del estado de resultados final del período a comparar con el presupuesto y las cuentas finales de los períodos anteriores.
El control de gestión realiza una función de apoyo fundamental para facilitar el trabajo de los destinatarios de la cuenta de resultados, aplicando las soluciones adecuadas para favorecer y simplificar la comparación entre las actuaciones implantadas y los resultados obtenidos.
La fuerte competitividad entre competidores en el mercado, unida al creciente cumplimiento normativo y los cambios impredecibles del entorno de referencia, hacen que la gestión empresarial sea cada vez más compleja.
Por lo tanto, debe haber un esfuerzo constante para poner en práctica soluciones simples y rápidas para garantizar que las funciones operativas puedan utilizar su tiempo de manera rentable.
¿Cómo debe ser un estado de resultados operativo para respaldar la gestión?
Debe tener una visión dinámica para mirar hacia adelante y proporcionar una imagen completa de la gestión operativa al dar mayor peso a la información significativa y oportuna, en lugar de la precisión y la forma.
Debe realizar las asignaciones de costes estimados para realizar simulaciones y proyecciones para el período restante al cierre del ejercicio.
Debe tener una clasificación de las partidas de costes y ingresos por destino, de forma que cada función pueda comparar los costes incurridos y los recursos utilizados con los resultados obtenidos como la facturación o el servicio prestado a otra función del proceso de transformación.
Debe aplicar el criterio de caja para que sea una herramienta eficaz y de fácil lectura para el personal operativo.
Por otro lado, los documentos que componen el balance oficial están orientados al pasado, con las partidas registradas por naturaleza y esto no permite que cada función operativa comprenda el peso de su propia estructura en términos de costes y recursos absorbidos.
Favorece los aspectos patrimoniales que acompañan a la información de terceros, lo que lo hace inadecuado para evaluar ex ante los posibles resultados de las acciones realizadas a nivel operativo para alcanzar los objetivos del plan estratégico.
Desde la década de los noventa, con la difusión de los sistemas de gestión ERP, es bastante sencillo partir de la misma base de datos de la contabilidad general para obtener una cuenta de resultados de gestión para uso de las funciones operativas.
De esta forma, los estados financieros oficiales cumplen la función prevista por la legislación, mientras que la cuenta de resultados de gestión cumple una tarea más, pero distinta, porque si las necesidades varían, también deben cambiar las herramientas de medición.
Es evidente que entre el resultado final de ambos documentos, aunque con algunas diferencias, existen estrechas relaciones que se explican en el documento de conciliación de cuentas contables que se elabora anualmente.
Dado que se trata de un desfase temporal, la experiencia demuestra que estas diferencias disminuyen gradualmente en el transcurso de unos pocos años.
En resumen, desde un punto de vista económico, la visión dinámica empuja a la compañía a mantener un compromiso constante en el desarrollo y introducción en el mercado de nuevos productos que sustituyan a los retirados al final de su ciclo de vida.
La visión dinámica también es importante desde el punto de vista financiero porque empuja a la función comercial a considerar el cobro de las cuentas por cobrar de los clientes como funcional para el crecimiento y para financiar el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos en el mercado.
El control de gestión puede jugar un papel crucial si adopta una visión dinámica y prospectiva y aplica procedimientos sencillos y herramientas adecuadas para acompañar a la empresa en la implementación de las líneas estratégicas elegidas.
Este es el camino que deberían tomar las empresas para competir con éxito en un entorno cada vez más difícil.
Ventajas que se pueden obtener de este proyecto:
- Iniciar el camino del desarrollo empresarial que tiene como objetivo aumentar la facturación y la rentabilidad operativa que conduce a la independencia financiera a largo plazo;
- Seguir constantemente la gestión operativa y el progreso hacia los objetivos establecidos;
- Involucrar plenamente las funciones operativas en la ruta de desarrollo, dando al personal la responsabilidad total de las palancas estratégicas de competencia en las que intervenir;
- Desglosar los objetivos generales en subobjetivos individuales con el fin de tener una responsabilidad plena y efectiva del personal operativo, facilitando así el control de los objetivos establecidos en el plan de incentivos de el Management by Objective.
- Mejorar la conciliación entre el resultado operativo del estado de resultados interno con el resultado final de los estados financieros elaborados de acuerdo con principios contables;
5.000€
- Bono de 500 € por cuatro medio días de verificación preliminar
- Desarrollo del proyecto durante dieciséis días de consultoría.
Los costes indicados anteriormente se sumarán a los de cualquier viaje debidamente documentado.
Quiero más información
6.700€
- Bono de 1000 € por ocho medio días de verificación preliminar
- Desarrollo del proyecto durante veinte días de consultoría
Los costes indicados anteriormente se sumarán a los de cualquier viaje debidamente documentado.
Quiero más información
Acuerdo de confidencialidad
KenningConsulting se compromete a firmar un acuerdo de confidencialidad para proteger la confidencialidad de datos y informaciónes de la empresa del que tendrá conocimiento durante la consulta.
¡Descubre más sobre nuestros proyectos para mejorar la gestión y comprenderás que pueden ser útiles para tu empresa!