Cuando una empresa fomenta la cultura financiera dentro de su organización, no solo mejora un proceso de gestión, sino que fortalece un activo intangible que, con el tiempo, contribuye a aumentar su valor y a mejorar la calidad de su relación con los bancos.

Se trata de un activo esencial para cualquier pyme que aspire a la independencia financiera. Entonces surge una pregunta que muchos emprendedores se hacen: si el objetivo es autofinanciarse, ¿por qué seguir invirtiendo tiempo y energía en la relación con los bancos?

¿Por qué cultivar una relación de la que se podría prescindir?

La respuesta radica en un mecanismo que solo se hace visible a largo plazo: solo las empresas sanas con una estructura financiera sólida mantienen una relación equilibrada y duradera con las entidades de crédito. Las empresas excesivamente endeudadas, por otro lado, conllevan un riesgo que limita su capacidad para cumplir con sus compromisos, lo que inevitablemente repercute en su relación bancaria.

Hay un paralelismo que ilustra esta lógica: un banco se comporta con una empresa como un inversor que compra un bono. El banco espera dos cosas: el pago periódico de intereses y la devolución del capital al vencimiento.

Si la empresa alcanza sus objetivos de beneficios, demuestra su capacidad para gestionar sus operaciones, del mismo modo que un título de baja volatilidad indica un perfil de riesgo bajo. Y, por definición, la deuda tiene un principio y un fin: las empresas que respetan este principio se presentan ante el banco con un perfil de riesgo financiero bajo, como en una relación proveedor/cliente.

¿Qué sucede cuando la deuda se renueva continuamente?

La otra cara de la moneda es igualmente clara. Cuando el endeudamiento excesivo aumenta el riesgo hasta el punto de comprometer el pago regular de intereses y capital en las fechas de vencimiento acordadas, la relación con el banco se resiente.

Para comprender la importancia de este cambio, conviene retomar la metáfora de los bonos: ¿qué sucedería si una empresa, incapaz de devolver el capital al vencimiento, pidiera a los inversores que renovaran su inversión, quizá prometiendo un tipo de interés más alto? El inversor perdería autonomía. Y no hay garantía de que la mayor rentabilidad compense esa pérdida.

Esto es precisamente lo que le sucede, en proporción, al banco: aunque sigue siendo un prestamista externo remunerado a una tasa fija, pierde su autonomía de negociación. Puede aumentar la tasa acordada, pero no puede cambiar la naturaleza de la relación contractual que lo vincula con la empresa. Por supuesto, las empresas no son bonos: existen muchas más variables de gestión y los resultados son mucho más inciertos. Por este motivo, un flujo de información continuo y constante con el banco no es una opción, sino una parte integral de la relación.

El impacto va más allá del banco

Hay un aspecto que a menudo pasa desapercibido, pero que cobra enorme importancia cuando una empresa se convierte en objeto de negociación, venta o inversión por parte de un emprendedor que siempre recurre a un asesor de capital privado.

Una empresa que aplica rigurosamente la lógica de proveedor/cliente en su relación bancaria goza de gran prestigio por parte del banco. Y esta consideración se extiende mucho más allá de la relación bilateral, abarcando a los potenciales inversores y sus asesores.

Todo inversor cuenta con un asesor financiero desde la fase de negociación de la adquisición hasta el pago final. Muchos emprendedores pasan por alto un detalle importante: los asesores financieros que trabajan en capital privado tienen experiencia bancaria y utilizan sus contactos en el sistema crediticio para obtener información sobre la empresa objetivo.

Si el banquero entrevistado proporciona respuestas precisas, porque conoce a fondo la empresa y su sólida gestión financiera, el valor percibido será mayor que el que se desprende de los estados financieros o de la información pública. Sin embargo, si el banquero no puede dar respuestas precisas y se muestra ambiguo, la evaluación será más limitada y la empresa se verá perjudicada.

En síntesis

Una cultura financiera difundida no solo genera mejores cifras, sino que también influye en las decisiones de gestión, ya que aumenta la capacidad del emprendedor para interactuar con otros grupos de interés, y sus colaboradores tienen en cuenta los aspectos económicos y financieros de cada decisión. Construye una reputación que habla por la empresa incluso cuando el emprendedor no está presente, por ejemplo, durante la diligencia debida, una negociación de venta o una evaluación que también depende de lo que el banco diga o deje de decir.

No se trata de un mero ejercicio formal, sino de una de las inversiones más discretas y rentables que una pequeña o mediana empresa puede realizar.

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He visto pequeñas y medianas empresas duplicar su facturación en ocho años sin modificar el organigrama. No por olvido, sino por prudencia. Trasladar a alguien implica renegociar los equilibrios entre los socios, alterar las jerarquías informales y ofender las sensibilidades ya establecidas. Es más fácil no hacerlo.

El problema es que una estructura que no evoluciona con la empresa termina siendo un lastre. Las ineficiencias se acumulan silenciosamente. Las responsabilidades se superponen. Las decisiones tardan más de lo necesario.

Sin embargo, existe una manera de abordar la organización que no suponga una prueba para quienes trabajan en ella. Se denomina «Análisis del Valor del Proceso» y puede aplicarse al sistema descrito por H. James Harrington en su obra «Business Process Improvement» (1991).

Harrington y el análisis del valor del proceso

James Harrington fue uno de los primeros en sostener que la eficiencia empresarial se mejora no interviniendo directamente en las personas, sino en los procesos en los que trabajan. Su idea era simple y poderosa: antes de reorganizar quién hace qué, debemos comprender qué actividades crean valor y cuáles no.

El modelo clasifica todas las actividades de una empresa en tres categorías:

RVA — Valor Añadido Real: actividades por las que el cliente paga. Se relacionan directamente con lo que el cliente compra: fabricación, prestación del servicio y entrega. Cualquier actividad que no contribuya a este objetivo puede ser objeto de revisión.

BVA — Valor Añadido para el Negocio: actividades necesarias para el funcionamiento de la empresa, pero sin valor percibido directamente por el cliente. Entre ellas se incluyen la contabilidad, el cumplimiento normativo, los controles internos y la gestión de nóminas. Son esenciales, pero deben mantenerse optimizadas.

NVA — Sin Valor Añadido: actividades que no añaden valor ni al cliente ni a la empresa. Entre ellas se encuentran las esperas, las duplicaciones, los controles redundantes, las correcciones de errores evitables y los movimientos innecesarios de información o materiales. Todo esto debe eliminarse.

La fortaleza del modelo reside en que el análisis se centra en las actividades, no en las personas. Nadie es evaluado. El proceso se mejora.

Cómo aplicarlo en una pyme: cuatro pasos

El proceso de implementación no requiere consultores externos ni software especializado. Se requiere tiempo, método y disposición para cuestionar lo que se da por hecho.

1. Mapear la cadena de valor. El punto de partida es identificar los procesos principales de la empresa, desde el pedido del cliente hasta la entrega, y desde la compra al proveedor hasta el pago. No es necesario un diagrama perfecto; basta con una lista de las actividades que componen cada proceso, en el orden en que ocurren.
2. Clasificar cada actividad. Para cada actividad de la lista, hay que formularse la pregunta de Harrington: ¿pagaría el cliente por esto si lo supiera? Si la respuesta es afirmativa, se trata de un valor añadido real (RVA). Si es necesario para la empresa, pero el cliente no lo percibe, se trata de un valor añadido para el negocio (BVA). Si no es ninguna de las dos, es sin valor añadido (NVA).
3. Cuantificar el peso de cada categoría. Una vez clasificadas las actividades, se estima el tiempo o el coste que absorbe cada categoría. En algunas empresas que he analizado, las actividades sin valor añadido suponen entre el 20 % y el 40 % del tiempo operativo. Estos datos, presentados de manera objetiva a la dirección, tienen un impacto inmediato.
4. Planificar acciones de mejora. Las NVA deben eliminarse. Las BVA deben optimizarse o, si es posible y rentable, automatizarse. Las RVA deben protegerse y ampliarse. Es en esta etapa cuando el análisis se transforma en un proyecto de reorganización basado en flujos de valor y no en jerarquías.

El papel del responsable administrativo en este análisis

En una pyme, el responsable administrativo suele ser la persona mejor posicionada para llevarlo a cabo. No porque sea un experto en procesos, sino porque posee algo que ningún otro responsable tiene: visibilidad interdepartamental y capacidad de intervención imparcial.

Puede aportar una contribución significativa, especialmente en procesos que conectan diferentes departamentos o funciones, sabiendo cómo intervenir en el sistema de información para mejorar el uso de este recurso, que a menudo se infravalora.

Con el modelo Harrington, esta visión se convierte en una herramienta. El RA puede documentar las actividades, clasificarlas y presentar a la dirección un mapa que muestre con datos dónde se crea valor y dónde se desperdicia.

Este enfoque tiene una ventaja adicional: despersonaliza el debate. Cuando se propone una reorganización basada en un análisis de procesos, se reduce la resistencia al cambio. No se trata de decir «Mario trabaja mal», sino más bien «Este proceso consume el 35 % del tiempo en actividades sin valor añadido».

Un cambio de perspectiva que produce resultados concretos

El análisis del valor de los procesos no es una herramienta mágica. Se trata de un método que permite visualizar con mayor claridad un proceso que ya existe: la transformación de los recursos en valor por parte de una empresa.

Cuando una pyme lo aplica con seriedad, los resultados son tangibles. Los procesos se simplifican. Las responsabilidades se distribuyen de forma más coherente con el trabajo real. Las evaluaciones de desempeño mejoran. La organización formal refleja la real.

A menudo, lo que parecía un problema de personal resulta ser un problema de diseño. Es un problema con solución.

El cubo de Rubik de la administración tiene solución. Esta es una de sus piezas.

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Kenning Consulting apoya a las pequeñas y medianas empresas para que fortalezcan su función administrativa e implementen herramientas prácticas de control de gestión adaptadas a sus necesidades reales.

La respuesta es no.

Y la razón es simple: en una pyme, la multitarea no es una limitación. Ese es el modelo.

La paradoja del especialista

Imaginemos por un momento que queremos cubrir todos los puestos de valor añadido dentro de una empresa estructurada: un controller, un gestor de riesgos, un gestor de planificación financiera, un asesor legal y un consultor de gestión. Cinco roles. Cinco salarios. Cinco personas que coordinar.

Para una pyme con entre 20 y 50 empleados, esta opción no solo resulta costosa, sino también insostenible. Esas cinco personas no tendrían suficiente trabajo para ocupar un puesto a tiempo completo y la organización se vería sobrecargada con un problema más del que pretendía resolver.

Sin embargo, esas habilidades son necesarias. Se necesitan datos. Se necesita análisis. Se necesita gestión de riesgos. Se necesita un plan financiero.

¿Cómo se resuelve esta paradoja?

El responsable administrativo (RA) como punto de integración

El responsable administrativo de una pyme no es —ni puede ser— simplemente el responsable de una función clave. Es la persona que, debido a su posición y acceso a la información, tiene una visión global de la empresa.

Los datos de ventas, los costes de personal, las facturas de proveedores, la situación financiera y las cuentas por cobrar pasan por su escritorio. Ninguna otra función tiene esta perspectiva integral. Ninguna otra función está tan bien posicionada para conectar los distintos puntos del mapa.

Este es el punto de partida. No se trata de convertir al RA en un superespecialista. Se trata de ayudarle a aprovechar lo que ya tiene —datos, acceso, visión— para ofrecer a la empresa algo que de otro modo no tendría: un sistema de navegación interno.

A menudo utilizo la metáfora de la brújula. El control de gestión es como una brújula: no guía el barco en lugar del capitán, pero navegar sin ella es como depender de la suerte. El RA es quien sostiene e interpreta esa brújula. Y lo consigue viviendo en primera persona la experiencia de navegar en ese barco.

¿Qué cambia en la práctica?

Cuando la función administrativa amplía su ámbito de acción, se producen tres cambios concretos:

1. De los datos al servicio. La información que la administración recopila a diario deja de ser un archivo pasivo para convertirse en una herramienta de trabajo para los colegas de otras áreas. El director de ventas sabe qué clientes tienen el mayor impacto en el fondo de maniobra. El director de producción comprende cómo sus costes se traducen en márgenes. Todo el personal trabaja de forma más consciente.

2. De la reacción a la previsión. Una administración que simplemente registra lo que ya sucedió siempre llega tarde. Una administración que analiza los datos con regularidad —incluso de forma sencilla, sin herramientas sofisticadas— comienza a detectar señales antes de que se conviertan en problemas. Esa es la importancia de la planificación, incluso en su forma más básica.

3. Del coste al rendimiento. La administración suele percibirse como un centro de costes puro. Sin embargo, cuando comienza a generar información útil, a mejorar procesos y a reducir ineficiencias, su percepción dentro de la empresa cambia. Se convierte en una función que genera resultados y apoya el crecimiento.

La condición necesaria

Existe una condición necesaria que no tiene que ver con las herramientas, sino con las personas.

El RA debe disponer del tiempo necesario para realizar este trabajo. Y el tiempo no se crea de la nada, sino que se libera. Este tiempo se libera mediante la planificación y optimización de los procesos administrativos, la delegación de tareas rutinarias a los miembros del equipo y el uso de un calendario de plazos compartido para reducir los picos de trabajo y los imprevistos.

En otras palabras, hay que cambiar las prioridades y dar prioridad a quienes generan facturación, que se convierte en beneficio y, por ende, en flujo de caja. Este cambio de perspectiva requiere una función administrativa bien organizada, capaz de ofrecer servicios de valor añadido.

Este es el orden que siempre recomiendo cuando acompaño a una pyme en este proceso. No se debe comenzar con el control de gestión, sino con la organización de la función. Porque un RA sobrecargado de tareas no tiene la mente despejada para el análisis y no tiene sentido pedírselo.

Un rol que vale la pena desarrollar

En las pymes que acompaño, cuando se produce este cambio de perspectiva, los beneficios no se limitan al departamento administrativo, sino que se extienden. Las demás funciones mejoran. Las decisiones se basan menos en la intuición y más en datos concretos. El emprendedor cuenta con un contacto interno de confianza para la toma de decisiones estratégicas.

No se trata de un proceso instantáneo. Requiere tiempo, método y la voluntad de cuestionar los hábitos establecidos. No obstante, es un proceso que las pymes pueden emprender y que, si se realiza correctamente, puede mejorar de forma duradera la calidad de la gestión empresarial.

El RA no debe convertirse en un superhéroe. Debe ser la persona que comprende qué necesita el personal operativo para trabajar mejor y que transforma ese trabajo en facturación y flujo de caja.

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Una larga lista, a menudo con todas las tareas urgentes y rara vez con todas las ideas claras. Para quienes trabajan en la administración de una pequeña o mediana empresa, la sensación de tener que hacerlo todo a la vez es la norma, no la excepción. Sin embargo, hay una salida a este laberinto.

Y, como un cubo de Rubik, no requiere ser un genio: requiere seguir el método adecuado.

El criterio que cambió mi forma de trabajar

El criterio que seguí, y que me permitió obtener excelentes resultados durante mi trayectoria profesional en pymes, fue guiarme por el servicio al cliente interno. Brindar servicios a todos los eslabones de la cadena de valor de la empresa, desde producción hasta ventas, desde logística hasta administración.

Tuve la gran fortuna de comenzar mi trayectoria profesional como controller con un emprendedor iluminado como @GiordanoBruni, quien me hizo comprender los beneficios de integrar este criterio en mi ADN profesional.

Una profunda influencia en mi trabajo administrativo, que me impulsó a adoptar un código de comunicación sencillo y un estilo de trabajo libre de jerga contable y fiscal.

No porque los aspectos técnicos no importen - que sí importan -.

Sino porque quienes trabajan en producción, ventas o logística no necesitan lenguaje contable: necesitan información clara para tomar buenas decisiones. Y si ese código de comunicación es el predominante, termina influyendo en la forma en que uno se expresa.

De la complejidad al orden: el cubo de Rubik

La metáfora que utilizo para describir este proceso es la del cubo de Rubik. Aparentemente caótico: 54 piezas de 6 colores diferentes, en posiciones aparentemente aleatorias. Pero con el método adecuado, cada pieza encuentra su lugar. Y el resultado final es un sistema ordenado, coherente y funcional.

Así es precisamente como funciona la administración de una PYME. Hay muchos temas, pero si se abordan con criterio, todos encajan de forma coordinada.

54 semanas, 54 píldoras, un sistema completo

A partir de esta semana, lanzo un programa de publicación semanal: 54 píldoras de buena gestión para PYMES, una para cada pieza del cubo. Las seis caras corresponden a los seis temas principales:

1. Administración — revisión de la función para liberar tiempo y crear valor
2. Control de Gestión — medición para tomar mejores decisiones
3. Gestión Financiera — gestión del capital invertido para un crecimiento sostenible
4. Servicio Legal — reducción de riesgos con herramientas sencillas y prácticas
5. Sistema de Información — uso de datos como palanca estratégica
6. Liderazgo — impulso del cambio con método y motivación

El contenido se publicará en LinkedIn todos los miércoles. Todos los lunes, se explorará con más detalle aquí, en el blog de Kenning Consulting.

Mi experiencia confirma que cuando el criterio de creación de valor se convierte en un punto de referencia para todos los involucrados en la gestión, se fomenta un camino de crecimiento equilibrado, rentable y duradero.

¡El cubo tiene solución. ¡Empecemos!

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En este artículo te revelo los secretos para optimizar este recurso fundamental y convertirlo en una ventaja competitiva. Aprenderás a identificar oportunidades de mejora, a reducir costes y a tomar decisiones estratégicas que impulsen el éxito de tu negocio.

¿Qué es el capital circulante? El capital circulante es un concepto fundamental en las finanzas empresariales que se refiere a la cantidad de dinero que una empresa tiene disponible a corto plazo para financiar sus operaciones diarias.

En términos más simples, es el dinero que una empresa necesita para: Comprar inventario: Materias primas y productos terminados. Pagar a proveedores: Por los bienes y servicios adquiridos. Cubrir gastos operativos: Sueldos, alquileres, servicios públicos, etc. Hacer frente a otras obligaciones a corto plazo: Deudas con bancos, impuestos, etc.

Cómo se calcula el capital circulante ¿cuál es su fórmula? El capital circulante, también conocido como capital de trabajo, es la diferencia entre los activos corrientes (lo que posee la empresa a corto plazo, como efectivo, cuentas por cobrar e inventarios) y los pasivos corrientes (las deudas y obligaciones a corto plazo, como cuentas por pagar). 

Por lo tanto, el capital circulante en su definición más conocida es la diferencia entre Activo Corriente y Pasivo Corriente. Capital circulante = Activos corrientes - Pasivos corrientes En términos sencillos, es la cantidad de recursos que la empresa tiene disponible para financiar su operación diaria.

¿Cómo optimizar el capital circulante? Un CFO de una PYME que desee maximizar la eficiencia del capital circulante necesita adoptar una perspectiva integral de la empresa, involucrándose activamente con los equipos de otras áreas. Si como CFO logras involucrar con empatía al resto de equipos y brindarles apoyo práctico para tener una buena gestión de los productos en stock y de los créditos comerciales, obtendrás un gran resultado del cual podrá estar satisfecho.

La rentabilidad de una empresa tiene dos componentes: económico y financiero, como lo demuestra la fórmula ROI que mide el retorno del capital invertido en porcentajes. Descomponiendo este ratio en sus dos partes podemos medir la rentabilidad de las ventas con el primer cociente, y la rotación del capital invertido que permitió obtener las ventas con el segundo cociente.

El capital circulante, que en las PYMES absorbe gran parte del capital invertido, por su naturaleza debe tener una alta rotación. Por tanto, la empresa dispone de diferentes palancas para actuar, las económicas se refieren, por ejemplo, a los precios y descuentos aplicados, mientras que las financieras se refieren a la velocidad con la que se entregan los productos a los clientes y se cobran los créditos comerciales. 

También es importante la reducción del periodo medio de maduración o PMM = PMA + PMC - PMP, donde PMA es el periodo medio de almacenamiento de existencias, PMC es el periodo medio de cobro a clientes y PMP es el periodo medio de pago a proveedores.  El PMM evalúa la extensión en el tiempo que le lleva a la empresa convertir sus recursos financieros en dinero. Para ser eficiente, la empresa debe tener un PMM lo más bajo posible.

Consejos y buenas prácticas de un CFO para gestionar el capital circulante de una pyme Como CFO y responsable de un área estratégica como la financiera, no puedo limitarme únicamente a dominar las funciones tradicionales de mi puesto. Es esencial que también comprenda plenamente la dinámica de los procesos que abarcan otras áreas de la empresa.

Un enfoque práctico para impulsar resultados comerciales Exigir a los equipos comerciales que cobren las cuentas a cobrar más rápido sin ofrecerles herramientas prácticas no es una solución efectiva. El rol de un CFO implica colaborar con ellos para encontrar soluciones prácticas que faciliten su trabajo y optimicen resultados. Al ayudarlos a lograr sus metas, inevitablemente también alcanzo las mías.

Gestión de clientes: clave para la lealtad y el éxito financiero Los clientes son un activo fundamental para cualquier empresa. Es crucial entender sus necesidades y expectativas para construir relaciones duraderas que fortalezcan su fidelización a largo plazo. Sabemos que retener a un cliente existente es más sencillo que captar uno nuevo, y recuperar a un cliente perdido es considerablemente costoso. La calidad de nuestra clientela se construye a lo largo de años de colaboración entre distintos departamentos. Con una cartera de clientes de calidad, la empresa puede mejorar sus condiciones de acceso al crédito.

Los buenos clientes, puntuales y leales, merecen ser recompensados con condiciones preferenciales. Por otro lado, aquellos que no ofrecen el mismo valor no deberían recibir el mismo trato. Si soy CFO, puedo organizar un servicio eficiente de recordatorio de crédito para los clientes morosos, además de evaluar servicios de proveedores que ofrecen información sobre la solvencia de las empresas. Esto apoya directamente al área comercial a la hora de definir las condiciones de crédito para los clientes.

Gestión proactiva del riesgo: la fuerza de una red de contactos eficiente La red de contactos con otros CFO del sector también permite obtener información clave sobre la situación financiera de grandes clientes. Este tipo de conocimiento puede ser invaluable para gestionar créditos difíciles de cobrar y, en ocasiones, ayuda a mitigar problemas financieros antes de que se agraven. Como suele decirse, la información es poder; y, si decidimos apoyar a un cliente importante que atraviesa dificultades, es preferible afrontar la situación de forma abierta y transparente.

Estos ejemplos demuestran que invertir en la calidad de la relación con los clientes tiene un impacto directo en la consecución de objetivos empresariales más ambiciosos. El éxito en este ámbito es fruto de un esfuerzo conjunto, donde cada equipo aporta su experiencia para alcanzar metas comunes y maximizar el impacto en el negocio.

Una comunicación efectiva entre los diferentes departamentos, liderada por el CFO, es esencial para garantizar una gestión eficiente del capital circulante y asegurar que los objetivos financieros de la empresa se cumplan con éxito.

Además, compartir información sobre la calidad de los clientes de la empresa con los directivos de los bancos tiene ventajas. Para un banquero que debe evaluar la solvencia de una empresa, es crucial disponer de información oportuna y detallada. No es lo mismo analizar datos resumidos del balance y la cuenta de PyG, de los que se pueden extraer ratios e índices, que contar con un informe analítico que refleje el conocimiento que la empresa tiene de su base de clientes.

Al ofrecer una clasificación detallada de los clientes, agrupándolos según su nivel de riesgo y plazos de pago al banco, la empresa demuestra una comprensión profunda de su cartera. Esta información no solo permite identificar los créditos comerciales más saludables, sino también aquellos que podrían presentar dificultades de cobro, lo que facilita la toma de decisiones estratégicas y la prevención de posibles pérdidas.

Para evaluar el riesgo de manera efectiva, es necesario examinarlo y cuantificarlo en sus distintas dimensiones, un enfoque que la empresa debería aplicar a todas sus áreas de actividad. Cuando la empresa demuestra este nivel de gestión ante proveedores clave, como bancos o aseguradoras, que tienen la evaluación de riesgos como una función central, logra obtener beneficios importantes.

Así, el banco puede realizar una evaluación precisa del riesgo y ajustar las condiciones económicas y contractuales de la línea de crédito, reflejando el perfil de riesgo reducido de la empresa. Cuando el banco encuentra una empresa que utiliza estas herramientas para gestionar su crédito comercial, la relación se fortalece y se convierte en una colaboración duradera y beneficiosa para ambas partes.

Pero, ¿estamos seguros de que es así?

El concepto de piloto automático se percibe favorablemente como el instrumento que nos guía a nuestro destino. Pero esto sólo es cierto bajo ciertas condiciones ideales y estables. Hoy en día, ninguna empresa opera en un entorno de mercado estable. Si tenemos un plan financiero, debemos supervisar constantemente su evolución a lo largo del tiempo. A veces es necesario tomar medidas correctivas, incluso cambiar el camino trazado para alcanzar el objetivo fijado.

Dicho de otro modo, me referiría al mundo de la vela por las muchas similitudes que tiene con la gestión empresarial. Al utilizar el piloto automático, el navegante en solitario conserva siempre el control de la embarcación, incluso cuando navega en condiciones ideales.
Así es la actividad empresarial. La parte principal de la empresa se compone de varios elementos, tres de los cuales son el producto o servicio prestado, la organización empresarial y la gestión económica y financiera. Si nos fijamos en una PYME, el empresario es la persona que más trabaja sobre estos elementos para aplicar las mejores soluciones que se ajusten a su idea de empresa. Por eso es mejor evitar una "solución" externa para la gestión financiera, sobre todo de cara a alcanzar el objectivo de conservar el control sobre un aspecto fundamental de la empresa.

Si quieres una conversación sobre cómo mejorar la gestión financiera de tu empresa, no dudes en ponerte en contacto conmigo y escríbeme a pietro.cavalli@kenningconsulting.eu estaré a tu lado para ayudarte.

Por ejemplo, los contratos tienen una duración prolongada y un pago aplazado. El valor acordado al principio se comprueba en los distintos aspectos de la gestión. El empresario cedente conserva un papel operativo bien definido. Cuando se constata que la figura del empresario cedente desempeña un papel predominante en la gestión de la empresa, el valor de traspaso se reduce.

La debilidad de las estructuras organizativas suele penalizar a las PYME. Los conocimientos y las competencias deben distribuirse transversalmente. Verticalmente, de abajo arriba, y viceversa. Pero también de forma horizontal y homogénea en todas las funciones. A este respecto, el caso de SEMCO es emblemático.

En la década de 1980, Ricardo Semler fue invitado por su padre a dirigir la empresa familiar. Desde el principio, estaba claro que tenían ideas diferentes sobre cómo dirigir la empresa. El padre fundador siguió un método autoritario basado en procedimientos estrictos y controles continuos. El hijo se inspiró en una gestión diferente. Creía en la confianza mutua. Vio que las funciones de controlador/controlado absorbían recursos innecesariamente. Quería dar a cada empleado la oportunidad de expresar sus capacidades. La nueva dirección favoreció un amplio reparto de responsabilidades en gran parte de la organización, lo que fomentó el crecimiento de las competencias y los conocimientos técnicos. Ricardo Semler gestionó la transición generacional de forma gradual y no traumática. Por un lado, los empleados dispuestos a participar en la gestión de la empresa necesitaban su tiempo para asumir las nuevas responsabilidades. En cambio, a los que no tenían las mismas características personales había que permitirles mantener su papel anterior. De este modo, Ricardo Semler ha perfeccionado y reforzado su estilo de gestión creando el Estilo SEMCO https://semcostyle.com/semco-style-culture-code/ . El éxito de la nueva gestión queda confirmado por el notable desarrollo que el Grupo SEMCO ha logrado a lo largo del tiempo.

En resumen, nuestra vida tiene un alcance mucho más amplio que nuestra actividad profesional. En estos términos, el empresario de una PYME cuando deja de identificarse con su empresa descubre un mundo nuevo. El bienestar personal también entra en su esfera de vida. Activa una nueva dialéctica con sus colaboradores que alimenta relaciones de crecimiento mutuo. Ve que el considerable aumento del valor de la compañía va mucho más allá del perímetro de la empresa.

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El fuerte aumento de costes de compra de materias primas y productos acabados, como el bloqueo de suministros de algunos comodities tienen causas diferentes, y concurrentes. La misma proximidad en el tiempo con la que se han desarrollado estos fenómenos caracteriza un entorno cada vez más discontinuo y turbulento, que ha puesto en gran tensión los sistemas de producción de muchos países.

¿Qué medidas se pueden tomar para hacer frente a estos acontecimientos de escala mundial? Si, debido a la magnitud y la frecuencia, no es posible eliminar por completo los efectos negativos de estos acontecimientos, toda empresa, incluso las pequeñas, debe tomar medidas para gestionar mejor sus palancas operativas. Para ello, la evaluación de riesgos en la gestión empresarial tiene una importancia estratégica para determinar las medidas adecuadas que deben adoptarse cuando se produce un evento perjudicial. También es una buena práctica de gestión para una PYME que, para disponer de soluciones prácticas de aplicación inmediata, necesita analizar en detalle sus procesos de transformación para saber dónde y cómo intervenir. Esta evaluación puede comenzar con un análisis del proceso de producción con el objetivo de identificar los aspectos críticos que pueden dificultar su buen funcionamiento. Si el objetivo es reducir el riesgo, podríamos considerar la posibilidad de sustituir a los proveedores extranjeros por empresas nacionales o europeas para reducir el tiempo total del ciclo de la cadena de suministro y tener más control sobre nuestros socios comerciales. Toda empresa debe iniciar un análisis detallado de su cadena de valor lo antes posible para prepararse adecuadamente para los cambios oportunos, que llevan un tiempo medio o largo. Sólo así nuestras empresas podrán beneficiarse de las medidas políticas estratégicas que los distintos países de la UE están aplicando para remediar los efectos perturbadores de una economía global provocados por la falta de intervenciones de política económica.

A corto plazo, es importante considerar el proceso de producción en su conjunto, y evitar una evaluación parcial que nos aleje de la solución. A corto plazo, es importante considerar el proceso de producción en su conjunto, y evitar una evaluación parcial que nos aleje de la solución. De hecho, dejando a un lado para simplificar las implicaciones de la certificación ISO, los procesos de transformación tienen al menos dos aspectos críticos a considerar como son la calidad de los componentes utilizados y su integración y especialización con las instalaciones y la maquinaria. La solidez del proveedor también es un elemento a tener en cuenta, al igual que contar con un buen contrato de suministro que respalde la relación comercial y vincule a las partes a las condiciones pactadas. Estos aspectos tienen implicaciones más amplias que el precio de compra y deben examinarse antes de realizar cambios en el proceso de transformación mediante la sustitución de un componente.

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