En este artículo te revelo los secretos para optimizar este recurso fundamental y convertirlo en una ventaja competitiva. Aprenderás a identificar oportunidades de mejora, a reducir costes y a tomar decisiones estratégicas que impulsen el éxito de tu negocio.

¿Qué es el capital circulante? El capital circulante es un concepto fundamental en las finanzas empresariales que se refiere a la cantidad de dinero que una empresa tiene disponible a corto plazo para financiar sus operaciones diarias.

En términos más simples, es el dinero que una empresa necesita para: Comprar inventario: Materias primas y productos terminados. Pagar a proveedores: Por los bienes y servicios adquiridos. Cubrir gastos operativos: Sueldos, alquileres, servicios públicos, etc. Hacer frente a otras obligaciones a corto plazo: Deudas con bancos, impuestos, etc.

Cómo se calcula el capital circulante ¿cuál es su fórmula? El capital circulante, también conocido como capital de trabajo, es la diferencia entre los activos corrientes (lo que posee la empresa a corto plazo, como efectivo, cuentas por cobrar e inventarios) y los pasivos corrientes (las deudas y obligaciones a corto plazo, como cuentas por pagar). 

Por lo tanto, el capital circulante en su definición más conocida es la diferencia entre Activo Corriente y Pasivo Corriente. Capital circulante = Activos corrientes - Pasivos corrientes En términos sencillos, es la cantidad de recursos que la empresa tiene disponible para financiar su operación diaria.

¿Cómo optimizar el capital circulante? Un CFO de una PYME que desee maximizar la eficiencia del capital circulante necesita adoptar una perspectiva integral de la empresa, involucrándose activamente con los equipos de otras áreas. Si como CFO logras involucrar con empatía al resto de equipos y brindarles apoyo práctico para tener una buena gestión de los productos en stock y de los créditos comerciales, obtendrás un gran resultado del cual podrá estar satisfecho.

La rentabilidad de una empresa tiene dos componentes: económico y financiero, como lo demuestra la fórmula ROI que mide el retorno del capital invertido en porcentajes. Descomponiendo este ratio en sus dos partes podemos medir la rentabilidad de las ventas con el primer cociente, y la rotación del capital invertido que permitió obtener las ventas con el segundo cociente.

El capital circulante, que en las PYMES absorbe gran parte del capital invertido, por su naturaleza debe tener una alta rotación. Por tanto, la empresa dispone de diferentes palancas para actuar, las económicas se refieren, por ejemplo, a los precios y descuentos aplicados, mientras que las financieras se refieren a la velocidad con la que se entregan los productos a los clientes y se cobran los créditos comerciales. 

También es importante la reducción del periodo medio de maduración o PMM = PMA + PMC - PMP, donde PMA es el periodo medio de almacenamiento de existencias, PMC es el periodo medio de cobro a clientes y PMP es el periodo medio de pago a proveedores.  El PMM evalúa la extensión en el tiempo que le lleva a la empresa convertir sus recursos financieros en dinero. Para ser eficiente, la empresa debe tener un PMM lo más bajo posible.

Consejos y buenas prácticas de un CFO para gestionar el capital circulante de una pyme Como CFO y responsable de un área estratégica como la financiera, no puedo limitarme únicamente a dominar las funciones tradicionales de mi puesto. Es esencial que también comprenda plenamente la dinámica de los procesos que abarcan otras áreas de la empresa.

Un enfoque práctico para impulsar resultados comerciales Exigir a los equipos comerciales que cobren las cuentas a cobrar más rápido sin ofrecerles herramientas prácticas no es una solución efectiva. El rol de un CFO implica colaborar con ellos para encontrar soluciones prácticas que faciliten su trabajo y optimicen resultados. Al ayudarlos a lograr sus metas, inevitablemente también alcanzo las mías.

Gestión de clientes: clave para la lealtad y el éxito financiero Los clientes son un activo fundamental para cualquier empresa. Es crucial entender sus necesidades y expectativas para construir relaciones duraderas que fortalezcan su fidelización a largo plazo. Sabemos que retener a un cliente existente es más sencillo que captar uno nuevo, y recuperar a un cliente perdido es considerablemente costoso. La calidad de nuestra clientela se construye a lo largo de años de colaboración entre distintos departamentos. Con una cartera de clientes de calidad, la empresa puede mejorar sus condiciones de acceso al crédito.

Los buenos clientes, puntuales y leales, merecen ser recompensados con condiciones preferenciales. Por otro lado, aquellos que no ofrecen el mismo valor no deberían recibir el mismo trato. Si soy CFO, puedo organizar un servicio eficiente de recordatorio de crédito para los clientes morosos, además de evaluar servicios de proveedores que ofrecen información sobre la solvencia de las empresas. Esto apoya directamente al área comercial a la hora de definir las condiciones de crédito para los clientes.

Gestión proactiva del riesgo: la fuerza de una red de contactos eficiente La red de contactos con otros CFO del sector también permite obtener información clave sobre la situación financiera de grandes clientes. Este tipo de conocimiento puede ser invaluable para gestionar créditos difíciles de cobrar y, en ocasiones, ayuda a mitigar problemas financieros antes de que se agraven. Como suele decirse, la información es poder; y, si decidimos apoyar a un cliente importante que atraviesa dificultades, es preferible afrontar la situación de forma abierta y transparente.

Estos ejemplos demuestran que invertir en la calidad de la relación con los clientes tiene un impacto directo en la consecución de objetivos empresariales más ambiciosos. El éxito en este ámbito es fruto de un esfuerzo conjunto, donde cada equipo aporta su experiencia para alcanzar metas comunes y maximizar el impacto en el negocio.

Una comunicación efectiva entre los diferentes departamentos, liderada por el CFO, es esencial para garantizar una gestión eficiente del capital circulante y asegurar que los objetivos financieros de la empresa se cumplan con éxito.

Además, compartir información sobre la calidad de los clientes de la empresa con los directivos de los bancos tiene ventajas. Para un banquero que debe evaluar la solvencia de una empresa, es crucial disponer de información oportuna y detallada. No es lo mismo analizar datos resumidos del balance y la cuenta de PyG, de los que se pueden extraer ratios e índices, que contar con un informe analítico que refleje el conocimiento que la empresa tiene de su base de clientes.

Al ofrecer una clasificación detallada de los clientes, agrupándolos según su nivel de riesgo y plazos de pago al banco, la empresa demuestra una comprensión profunda de su cartera. Esta información no solo permite identificar los créditos comerciales más saludables, sino también aquellos que podrían presentar dificultades de cobro, lo que facilita la toma de decisiones estratégicas y la prevención de posibles pérdidas.

Para evaluar el riesgo de manera efectiva, es necesario examinarlo y cuantificarlo en sus distintas dimensiones, un enfoque que la empresa debería aplicar a todas sus áreas de actividad. Cuando la empresa demuestra este nivel de gestión ante proveedores clave, como bancos o aseguradoras, que tienen la evaluación de riesgos como una función central, logra obtener beneficios importantes.

Así, el banco puede realizar una evaluación precisa del riesgo y ajustar las condiciones económicas y contractuales de la línea de crédito, reflejando el perfil de riesgo reducido de la empresa. Cuando el banco encuentra una empresa que utiliza estas herramientas para gestionar su crédito comercial, la relación se fortalece y se convierte en una colaboración duradera y beneficiosa para ambas partes.

Pero, ¿estamos seguros de que es así?

El concepto de piloto automático se percibe favorablemente como el instrumento que nos guía a nuestro destino. Pero esto sólo es cierto bajo ciertas condiciones ideales y estables. Hoy en día, ninguna empresa opera en un entorno de mercado estable. Si tenemos un plan financiero, debemos supervisar constantemente su evolución a lo largo del tiempo. A veces es necesario tomar medidas correctivas, incluso cambiar el camino trazado para alcanzar el objetivo fijado.

Dicho de otro modo, me referiría al mundo de la vela por las muchas similitudes que tiene con la gestión empresarial. Al utilizar el piloto automático, el navegante en solitario conserva siempre el control de la embarcación, incluso cuando navega en condiciones ideales.
Así es la actividad empresarial. La parte principal de la empresa se compone de varios elementos, tres de los cuales son el producto o servicio prestado, la organización empresarial y la gestión económica y financiera. Si nos fijamos en una PYME, el empresario es la persona que más trabaja sobre estos elementos para aplicar las mejores soluciones que se ajusten a su idea de empresa. Por eso es mejor evitar una "solución" externa para la gestión financiera, sobre todo de cara a alcanzar el objectivo de conservar el control sobre un aspecto fundamental de la empresa.

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Por ejemplo, los contratos tienen una duración prolongada y un pago aplazado. El valor acordado al principio se comprueba en los distintos aspectos de la gestión. El empresario cedente conserva un papel operativo bien definido. Cuando se constata que la figura del empresario cedente desempeña un papel predominante en la gestión de la empresa, el valor de traspaso se reduce.

La debilidad de las estructuras organizativas suele penalizar a las PYME. Los conocimientos y las competencias deben distribuirse transversalmente. Verticalmente, de abajo arriba, y viceversa. Pero también de forma horizontal y homogénea en todas las funciones. A este respecto, el caso de SEMCO es emblemático.

En la década de 1980, Ricardo Semler fue invitado por su padre a dirigir la empresa familiar. Desde el principio, estaba claro que tenían ideas diferentes sobre cómo dirigir la empresa. El padre fundador siguió un método autoritario basado en procedimientos estrictos y controles continuos. El hijo se inspiró en una gestión diferente. Creía en la confianza mutua. Vio que las funciones de controlador/controlado absorbían recursos innecesariamente. Quería dar a cada empleado la oportunidad de expresar sus capacidades. La nueva dirección favoreció un amplio reparto de responsabilidades en gran parte de la organización, lo que fomentó el crecimiento de las competencias y los conocimientos técnicos. Ricardo Semler gestionó la transición generacional de forma gradual y no traumática. Por un lado, los empleados dispuestos a participar en la gestión de la empresa necesitaban su tiempo para asumir las nuevas responsabilidades. En cambio, a los que no tenían las mismas características personales había que permitirles mantener su papel anterior. De este modo, Ricardo Semler ha perfeccionado y reforzado su estilo de gestión creando el Estilo SEMCO https://semcostyle.com/semco-style-culture-code/ . El éxito de la nueva gestión queda confirmado por el notable desarrollo que el Grupo SEMCO ha logrado a lo largo del tiempo.

En resumen, nuestra vida tiene un alcance mucho más amplio que nuestra actividad profesional. En estos términos, el empresario de una PYME cuando deja de identificarse con su empresa descubre un mundo nuevo. El bienestar personal también entra en su esfera de vida. Activa una nueva dialéctica con sus colaboradores que alimenta relaciones de crecimiento mutuo. Ve que el considerable aumento del valor de la compañía va mucho más allá del perímetro de la empresa.

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El fuerte aumento de costes de compra de materias primas y productos acabados, como el bloqueo de suministros de algunos comodities tienen causas diferentes, y concurrentes. La misma proximidad en el tiempo con la que se han desarrollado estos fenómenos caracteriza un entorno cada vez más discontinuo y turbulento, que ha puesto en gran tensión los sistemas de producción de muchos países.

¿Qué medidas se pueden tomar para hacer frente a estos acontecimientos de escala mundial? Si, debido a la magnitud y la frecuencia, no es posible eliminar por completo los efectos negativos de estos acontecimientos, toda empresa, incluso las pequeñas, debe tomar medidas para gestionar mejor sus palancas operativas. Para ello, la evaluación de riesgos en la gestión empresarial tiene una importancia estratégica para determinar las medidas adecuadas que deben adoptarse cuando se produce un evento perjudicial. También es una buena práctica de gestión para una PYME que, para disponer de soluciones prácticas de aplicación inmediata, necesita analizar en detalle sus procesos de transformación para saber dónde y cómo intervenir. Esta evaluación puede comenzar con un análisis del proceso de producción con el objetivo de identificar los aspectos críticos que pueden dificultar su buen funcionamiento. Si el objetivo es reducir el riesgo, podríamos considerar la posibilidad de sustituir a los proveedores extranjeros por empresas nacionales o europeas para reducir el tiempo total del ciclo de la cadena de suministro y tener más control sobre nuestros socios comerciales. Toda empresa debe iniciar un análisis detallado de su cadena de valor lo antes posible para prepararse adecuadamente para los cambios oportunos, que llevan un tiempo medio o largo. Sólo así nuestras empresas podrán beneficiarse de las medidas políticas estratégicas que los distintos países de la UE están aplicando para remediar los efectos perturbadores de una economía global provocados por la falta de intervenciones de política económica.

A corto plazo, es importante considerar el proceso de producción en su conjunto, y evitar una evaluación parcial que nos aleje de la solución. A corto plazo, es importante considerar el proceso de producción en su conjunto, y evitar una evaluación parcial que nos aleje de la solución. De hecho, dejando a un lado para simplificar las implicaciones de la certificación ISO, los procesos de transformación tienen al menos dos aspectos críticos a considerar como son la calidad de los componentes utilizados y su integración y especialización con las instalaciones y la maquinaria. La solidez del proveedor también es un elemento a tener en cuenta, al igual que contar con un buen contrato de suministro que respalde la relación comercial y vincule a las partes a las condiciones pactadas. Estos aspectos tienen implicaciones más amplias que el precio de compra y deben examinarse antes de realizar cambios en el proceso de transformación mediante la sustitución de un componente.

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